Analisis Lingkungan Strategik dalam Manajemen Strategik dan Manajemen Pertahanan di Indonesia

Analisis Lingkungan Strategik dalam Manajemen Strategik dan Manajemen Pertahanan di Indonesia Disusun oleh Edi Suryadi NPM 1206196271 Bab I Pendahuluan I.1. Latar belakang Analisis Perkembangan lingkungan strategik merupakan sebuah analisis mengenai negara dan penafsiran untuk melakukan antisipasi perkembangan ancaman, secara global, regional dan nasional. Untuk itu perlu dipahami lingkungan strategi, strategi negara negara sekitarnya. Dari analisis ini akan diketahui trend, Peluang, kendala, dan dipilih isu strategik yang signifikan berdampak langsung terhadap terhadap pengambilan keputusan pilihan strategi dalam pembangunan nasional. Strategi secara fundamental merupakan pilihan cara yang merefleksikan kondisi negara dimasa depan atau kondisi yang sesuai dengan lingkungan strategik. Pandangan bahwa masa depan tidak dapat diramalkan kepastiannya, sementara lingkungan strategik dapat dipelajari, di analisis dan dievaluasi. Dengan analisis, trend, isu, peluang dan kendala dapat diidentifikasi dan ditentukan derajad signifikansinya.. Lingkungan strategi akan berpengaruh secara alamiah maupun rekayasa, dengan berbagai cara dalam bagi pemerintah do or not to do, agar lingkungan strategik (lingstra) sesuai dengan kepentingan nasionalnya dan akan memberikan perlawanan kepada yang bereaksi atasnya. Negara yang menguasai media masa lebih mampu merekayasa lingstra.Dengan demikian lingkungan strategi dapat berpengaruh positif apabila sesuai dengan kepentingan nasionalnya, dan berpengaruh negatif apabila bertentangan dengan kepentingan nasionalnya. Strategi merupakan cara tentang bagaimana (Ways) pemimpin akan menggunakan power (instruments and resources, or means) yang memungkinkan untuk mengontrol lingkungan dan lokasi geografi untuk mencapai tujuan (Objectives/Ends) yang mendukung kepentingannya. Strategi menyediakan arah dalam penggunakan power melalui tindakan coercecive atau persuasive untuk mencapai objectivenya. Dari penjelasan ini tersirat betapa pentingnya charakter atau watak pemimpin dalam mengambil keputusan strategik berdasarkan pertimbangan strategik yang ada. Didalam manajemen Strategik maupun Manajemen Pertahanan yang prosesnya terdiri dari scanning environment (analisis lingkungan strategik), formulating strategic, implementation, evaluation and control, DR. Stewart Woodman menulis bahwa dalam kaitan dengan tantangan “ketidakpastian (uncertainty)”, cara para perencana pertahanan (defence planners) lazimnya mencoba memvalidasi semua kebijakan (policies) mereka yang ada, dengan sendirinya akan mengkaji ulang lingkungan strategik. Mereka akan mengidentifikasi segi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang terkait dengan prospek sekuriti bangsa serta membuat penilaian dengan cara bagaimana faktor-faktor tersebut akan dapat berkembang dalam kerangka waktu lima sampai sepuluh tahun mendatang. Perlu diperhatikan, bahwa dalam perioda dengan cukup banyak perubahan strategik, adalah penting untuk diakui, bahwa penilaian tentang lingkungan strategik dimasa yang akan datang akan jarang obyektif murni. Baik seleksi isu-isu dan cara memberi bobot kepada isu-su tersebut akan sangat tergantung dari pandangan analis yang bersangkutan untuk memenuhi keinginan apa sebenarnya yang ingin dicapai oleh ‘defence planning’ tersebut. Sehingga strategi berhubungan dengan ketidak pastian sedangkan perencanaan membuat kepastian. Strategy adalah gabungan pengenalan ketidak pastian dan bentuk sukses atau gagal. Terdapat pendapat lain bahwa strategy tidak mengenal salah benar tetapi pilihan strategi nanti yang dapat diketahui hasilnya menang atau kalah. Sedang perencanaan adalah linier/garis lurus dan menentukan, sesuatu yang dianggap pasti dan hanya ada dua alternatif sukses atau gagal. Aplikasi Penyusunan Kirstanas Didalam perencanaan pembangunan atau perencanaan strategik mempunyai filosofis bahwa tidak ada yang ideal didunia ini, karena dunia adalah tempat bertemunya ketidak pastian (uncertainty). Sepanjang kita dapat menjamin adanya kepastian, maka sesuatu yang ideal tetap sulit kita peroleh atau temukan. Persoalannya sekarang ini adalah bagaimana kita dapat mendifinisikan sesuatu yang ideal tersebut, atau kita dapat memperkecil peluang munculnya ketidakpastian yang elemenya terdiri dari waktu, ruang dan materi . I.2. Maksud dan tujuan Karya tulis bermaksud menerangkan pentingnya lingkungan strategik pada manajemen strategik dan manajemen pertahanan.Karya tulis ini bertujuan memberikan saran bagi institusi yang mengelola pertahanan di Indonesia serta institusi terkait lainnya sesuai dengan pemahaman manajemen strategik yang berkembang dimana unsur ketidak pastian membuat para perencana (nasional dan pertahanan) semestinya tidak lagi mengevaluasi lingkungan strategik secara linear. I.3. Rumusan masalah : 1. Seberapa pentingnya lingkungan strategik dalam manajemen strategik dan manajemen pertahanan ? 2. Bagaimanakah implementasi pemahaman (manajemen strategik dan manajemen pertahanan) dalam manajemen pertahanan di Indonesia ? 3. Apakah yang dimaksud Managemen, Management pertahanan Universal dan Indonesia, Governance, Management, Command, Leadership, Defence Planning, managing Finance, Manpower Management, Aqusition management, dan transparancy in defence management ? Bab II Pembahasan II.1. Arti penting lingkungan strategik dalam manajemen strategik dan manajemen pertahanan. A. Arti penting lingkungan strategik dalam manajemen strategik Manajemen Strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut. Pengertian manajemen strategik sangat bervariasi, namun pada intinya memiliki dasar pengertian yang sama, antara lainHunger & Wheelen, (1999:4) menyebutkan bahwa manajemen strategik adalah serangkaian daripada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan atau perencanaan strategik, pelaksanaan atau implementasi dan evaluasi. Nawawi , memperjelas pengertian sebelumnya tentang manajemen strategis sebagai suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Komponen yang pertama adalah perencanaan strategik yang terdiri dari visi, misi dan tujuan organisasi, sedangkan komponen yang kedua adalah perencanaan operasional yang berupa tujuan operasional dan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen termasuk fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Dari beberapa pengertian tentang manajemen strategik di atas, pada dasarnya manajemen strategi mengandung dua hal penting yaitu :  Manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan strategi, penerapan strategi dan kontrol / evaluasi terhadap strategi.  Manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan (integrasi) aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi dan produksi/ operasional dari sebuah bisnis. Arti penting lingkungan strategik terhadap Manajemen Strategik dapat dilihat dari perkembangan dan proses manajemen strategik itu sendiri. A.1. Perkembangan Manajemen Strategik Model manajemen strategik yang canggih seperti kita jumpai saat ini , dengan analisis lingkungan, analisis profil jati diri, strategi, misi dan visi organisasi dimana hubungan dan keterkaitan dapat memberikan indikasi pada apa yang diinginkannya (what is desired). Pemikiran strategi ini tidak begitu saja muncul sekali jadi. Pada mulanya pikiran strategis dalam pengelolaan organisasi amat sederhana sesuai dengan lingkungan yang mempengaruhi-nya. Ketika lingkungan organi-sasi cenderung stabil dan selalu seirama dengan kepentingan organisasi maka model perencanaan strategik yang ada amat sederhana hanya memberikan titik berat pada pemenuhan standar-standar operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, khususnya standar keuangan dan produktivitas (output). Berbeda halnya dengan ketika lingkungan organisasi telah sering berubah dan cenderung memiliki tingkat turbulensi yang tinggi, seperti yang terjadi sekarang ini. Lingkungan orga-nisasi berubah secara tidak terduga dan dengan arah yang tidak jelas. Perencana mulai memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi. Manajemen tidak saja dituntut untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk mempengaruhi masa depan itu sendiri. Prinsip time series, regresi linier (linieritas) cenderung tak berlaku dan sebagai gantinya manajemen selalu diminta untuk memiliki skenario banyak (kontinjensi) dan siap mengahadapi adanya diskontinuitas. Perhatian manajemen tidak hanya terfokus pada manajemen keuangan tetapi tampaknya harus lebih diarahkan pada manajemen produksi (mengembangkan kemampuan/kekuatan), pemasaran (sosialisasi) dan jasa pelayanan (publik) khususnya dalam perumusan dan eksekusi strategi bersaing yang kompetitif. Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan manajemen strategik, dengan menggunakan tolok ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam empat tahapan, yaitu Anggaran dan pengawasan keuangan; Perencanaan jangka panjang; Perencanaan strategik; dan Manajemen strategik. 1) Anggaran dan Kontrol Keuangan ( periode1900 an Management By Control) Anggaran organisasi dan pengawasan keuangan (internal) adalah model perencanaan organisasi yang dikenal pertama kali oleh para pemimpin/eksekutif organisasi. Model ini ditemukan pada awal dasawarsa empat puluhan yang lalu, ketika pada masa itu lingkungan organisasi masih cenderung memiliki tingkat stabilitas yang tinggi, hal ini tidak berarti bahwa model semacam ini tidak lagi dijumpai. Biasanya model ini masih digunakan oleh organisasi yang relatif muda dan berukuran kecil. Dengan demikian jangan heran jika kadang kala proses dan hasil perencanaan yang ada hanya berada dan bersumber dari pikiran eksekutif manajemen, belum diwujudkan dalam bentuk tertulis. Perencanaan hanya melakukan estimasi kegiatan dan biaya untuk masa satu tahun yang akan datang, oleh karena itu sebenarnya belum dapat disebut perencanaan strategis karena masih berdimensi waktu amat pendek, dan belum dijumpai anggaran investasi jangka panjang. Jika dikaitkan dengan trend ketika itu yang diwarnai revolusi industri yang ditujukan pada usaha untuk berproduksi sebanyak-banyaknya dengan biaya yang serendah-rendahnya (era produksi masal), maka perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya mekanisme produksi yang efisien, dengan semangat yang dianut manajemen pada tahap ini adalah pengendalian manajemen. Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kinerja adalah memenuhi anggaran yang telah ditetapkan (daya serap anggaran) dengan demikian organisasi memiliki mentalitas proses produksi, pada organisasi non profit kecenderungannya berada pada lemahnya penggunaan anggaran dan sumda manusia, rendahnya kualitas output dan berkembangnya ekonomi biaya tinggi. Esensi utama sistem manajemen yang berkembang, khususnya di AS sebelum perang dunia, dititik beratkan pada fungsi pengendalian sebagai alat utama dalam managemen strategik. Pada masa tersebut kondisi lingkungan relatif stabil dan kompetisi bisnis tidak begitu mempengaruhi kegiatan bisnis, sehingga yang diperlukan hanya/cukup pengendalian permasalahan yang berulang dengan menggunakan pola yang sama, Alat yang dipergunakan akan banyak bertumpu pada pengendalian keuangan serta sistem dan prosedur manual. 2) Perencanaan Jangka Panjang (dari 1950 an Management by Extrapolation) Pada masa berikutnya, management by control mulai bergeser dan digantikan dengan pola management by extrapolation atau dengan menggunakan dasar coba coba, hal ini disebabkan pada masa itu organisasi bisnis mulai menghadapi perubahan/ akselerasi lingkungan, namun perubahan lingkungan ini masih mudah diantisipasi dengan dilakukan prakiraan ekstrapolasi data keadaan masa sebelumnya. Pada masa itu muncul alat alat managemen, management by objective, dsb. Model tahap ke dua dikenal juga sebagai perencanaan jangka panjang (long range planning) pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang ada pada tahapan pertama. Semua konsep teknik, dan alat analisa yang digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan, hanya saja pada tahapan kedua ini organisasi sudah mulai menerapkannya untuk jangka waktu panjang. Oleh karenanya secara teknis dilakukan peramalan ke depan, namun teknik analisa peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan diri pada data historis. Dengan demikian, anggapan linieritas juga masih berlaku. Yang khas dari tahapan ini adalah, mulai dikenalnya pemrograman dan penganggaran, model kedua ini dikenal setelah perang dunia II berakhir, tahun lima puluhan ketika ekonomi dunia sedang tumbuh. 3) Perencanaan Strategik Perusahaan (dari1960an Management by Anticipation of Change) Dalam model ketiga yang amat berbeda dengan sebelumnya, mengetengahkan berbagai konsep dan analisa baru yang disebabkan karena lingkungan organisasi telah banyak berubah, khususnya sejak dasawarsa enam puluhan dimana ekonomi tumbuh tidak sepesat sebelumnya. Tingkat persaingan antar organisasi semakin tajam, sehingga diperlukan analisa perkembangan lingkungan strategik. Di sinilah sesungguhnya pola pokok berfikir strategis dalam manajemen dimulai, dan dasar-dasar dari model manajemen strategik mulai tebentuk. Pada dasawarsa tujuh puluhan diperkenalkan konsep segmentasi, dimana misi organisasi yang semakin luas diakomodasikan dalam struktur kemandirian divisional sebagai unit usaha strategik yang digunakan untuk memahami proses organisasi dihadapkan dengan analisa lingkungan strategik. Dan disaat yang sama, juga diintrodusir berbagai strategi pokok (grand strategy) seiring dengan diperkenalkan profil/postur organisasi. Pada masa ini diskontinuitas perubahan / perkembangan perubahan lingkungan makin cepat dan terasa pengaruhnya terhadap kegiatan perusahaan sehingga sudah tidak cukup lagi dihadapi dengan extrapolasi dan pengendalian saja, melainkan pendekatan yang dipergunakan saat itu adalah melalui perencanaan strategik secara periodik, sehingga manajemen dapat menentukan skala prioritas dan meminimkan risiko yang mungkin timbul dari satu alternatif strategi yang dipilih. 4) Manajemen Strategik (dari medio 1970/90 an Management through Flexible and Rapid Response) Perkembangan terbaru sistem managemen yang dikembangkan adalah manajemen dengan menekankan pada unsur fleksibilitas dan responsif terhadap lingkungan. Dalam kondisi semacam ini muncul begitu banyak tantangan eksternal yang dihadapi, maka pihak managemen sulit untuk melakukan antisipasi secara tepat sebelumnya. Pola fleksibilitas ini terutama akan menekankan respon yang diberikan oleh manajemen akan disesuaikan dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. Bahkan jika perlu manajer harus mampu mempengaruhi lingkungan (daya kreatif dan inovatif pihak manajemen). Pada tahap akhir perkembangan ini, muncul kekhawatiran akan berkurangnya sifat perencanaan yang komprenhensif, seiring dengan kemandirian unit strategis yang dapat berakibat perbedaan kepentingan organisasi secara menyeluruh dengan kepentingan unit strategis (model divisional). Oleh sebab itu untuk perencanaan perlu disusun dari dua arah secara bersamaan. Jadi tidak hanya berdasar pada prinsip perencanaan dari bawah (bottom up planning) tapi juga perencanaan dari atas (top down planning). Di saat yang sama pula mulai timbul kekhawatiran tentang adanya penekanan yang berlebihan pada aspek rasional dan analitis yang melekat pada perencanaan yang mulai meninggalkan aspek seni (art) dan kepemimpinan (leadership), yang mengakibatkan pemberdayaan fungsi tertinggal atau tidak diperhatikan, ada kecenderungan untuk secara berlebihan memberikan perhatian pada pentingnya fungsi perencanaan, seolah hanya dengan perencanaan yang tepat, organisasi dengan sendirinya akan berjalan mencapai tujuannya. Perencanaan memang merupakan fungsi penting oleh karena gagasan/pemikiran dan keputusan serta tanggung jawab eksekutif berada di dalamnya. Akan tetapi itu saja belum menjadikan jaminan adanya mobilisasi seluruh sumber daya dan dana yang ada dalam organisasi. Perlu adanya dukungan fungsi manajemen yang lain, khususnya yang berkaitan dengan pelaksanaan dan pengawasan antara lain : Struktur organisasi, sistem imbalan/kompensasi, informasi dan komunikasi. Motivasi dan iklim kerja, sistem nilai dan budaya organisasi serta pengendalian dan pengawasan. Pemikiran inilah yang melandasi munculnya apa yang kini disebut dengan manajemen strategik (strategic management), artinya berfikir cerdas, strategik digabung dengan proses manajemen. Segala sesuatu yang bersifat strategis tidak hanya berhenti sampai pada perencanaan, sekalipun perencanaan tersebut bersifat global. Strategi operasi juga sangat diperlukan, sebab mobilisasi daya dan dana yang diperlukan untuk menggerakkan roda organisasi baru akan terwujud bila perencanaan diikuti oleh tindakan/eksekusi dan pengendalian yang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yang disebut belakangan itulah yang lebih menentukan kegagalan atau keberhasilan institusi. Jadi pada dasarnya manajemen strategik adalah perkembangan lebih jauh dari model-model manajemen yang sudah ada khususnya model tahap ketiga atau dapat dikatakan manajemen strategik adalah manajemen modern. A.2. Proses Manajemen Strategik Pengertian manajemen strategi tidak lepas dari dua kata yang membentuknya, yaitu aspek manajemen dan aspek strategik. Aspek manajemen yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Sedangkan aspek strategik adalah pemetaan dan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal organisasi serta sumber daya yang dimiliki untuk dimanfaatkan sebagai pedoman dalam menyusun langkah-langkah operasional dan sarana mencapai tujuan. Adapun proses manajemen strategik secara garis besar terdiri dati tiga tahapan, yaitu strategy planning, strategy implementation dan monitoring & evaluation. Ada pula yang menganut 4 proses manajemen strategik yaituenvironment scanning, strategy planning (Formulation), strategy implementation dan monitoring & evaluation. Hanya cara mengklasifikasikannya saja yang berbeda. Penetapan visi, misi dan tujuan secara proses bisa termasuk dalam strategy planning demikian juga pemetaan atau analisis terhadap faktor internal dan eksternal organisasi. Secara bertahap tahapan dari empat elemen dasar dapat divisualisasikan ke dalam diagram Visualisasi 4 Elemen Dasar (Basic Concept) di bawah ini: Gambar 1 : Proses formulasi Strategi, Sumber : Hunger dan Wheelen (2003:11) a. Analisis Lingkungan (Environmental Scanning) Analisis lingkungan strategik dengan menelusuri faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi kelancaran jalannya organisasi. Faktor ekternal yang merupakan peluang dan ancaman, opportunities & threats, berasal dari beberapa kekuatan-kekuatan luar. Dalam proses manajemen sering disebut dengan: Analisis SWOT. SWOT Merupakan akronim yang digunakan untuk menjelaskan faktor-faktor Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats), yaitu: - Lingkungan internal, meliputi semua variabel (kekuatan dan kelemahan sendiri) yang ada pada/di dalam organisasi, dan tidak harus sesuatu yang ada pada kendali manajemen puncak dalam jangka pendek, - Lingkungan eksternal, meliputi semua variabel (peluang dan ancaman) yang berasal dari luar organisasi, dan juga bukan sesuatu yang ada pada kendali manajemen puncak dalam jangka pendek. b. Perumusan Strategi (Strategy Formulation/Strategic Planning/Perencanaan Strategik) Tujuan utama kegiatan formulasi strategi adalah pembuatan tujuan yang rasional. Rasionalitas ini dalam perkembangannya semakin kompleks karena pesatnya perkembangan lingkungan dimana organisasi tersebut berada. Perkembangan lingkungan ini menuntut organisasi agar selalu melakukan perubahan ke arah perbaikan untuk mempertahankan eksistensinya. Kemampuan internal organisasi dan tuntutan perubahan eksternal merupakan dua komponen utama yang harus dipertimbangkan dalam penyusunan strategik. Formulasi strategi merupakan pengembangan dari rencana jangka panjang yang efektif dalam mengantisipasi, memanfaatkan peluang dan menangkal ancaman, dengan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang ada (SWOT). Meliputi proses penetapan visi dan misi organisasi, penjabaran ke dalam beberapa tujuan yang terjangkau, pengembangan strategi, dan menetapkan petunjuk kebijakan organisasi. 1) Ada tiga pertanyaan yang harus dijawab dalam penyusunan strategi, yaitu:  Dimana kita berada saat ini? Jawaban terhadap pertanyaan ini diberikan sesudah melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal serta mengakomodasi harapan customer (client) dan stakeholder).  Kemana kita hendak menuju? Jawaban terhadap pertanyaan ini adalah dengan mengembangkan visi, misi, tujuan dan sasaran.  Bagaimana caranya kita dapat sampai ke tujuan? jawaban terhadap pertanyaan ini adalah dengan menyusun “action plan” yang intinya merupakan tindakan mengimplementasikan rencana strategis dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal dalam bentuk rencana kerja. 2) Adapun langkah-langkah dalam menyusun strategi adalah sebagai berikut:  Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai dengan tepat sehingga dapat dijadikan acuan operasional organisasi.  Mengenali lingkungan organisasi.  Melakukan analisis yang bermanfaat untuk menentukan positioning organisasi untuk mempertahankan eksistensinya. (LAN, 2004:79)  Penyusunan rencana strategik. c. Implementasi Strategi (Strategy Implementation) Tujuan utama implementasi strategi adalah rasionalitas tujuan dan sumber daya. Pada dasarnya implementasi strategi adalah tindakan mengimplementasikan strategi yang telah kita susun ke dalam berbagai alokasi sumber daya secara optimal. Dalam mengimplementasikan strategi perlu diperhatikan : 1) Sistem pelaksanaan Renstra (dan RKP) membahas cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran (What dan When) dan karenanya merupakan faktor yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi. 2) Sistem pelaksanaan juga menyangkut langkah-langkah yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan, yang meliputi : • Bentuklah organisasi pelaksana. • Tunjuk Pelaksana. • Buat SOP. • Siapkan sarana. • Siapkan anggaran. d. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Fokus utama dalam strategy evaluation adalah pengukuran kinerja dan penciptaan mekanisme umpan balik yang efektif. Proses evaluasi dan kontrol ada lima tahapan, sebagaimana yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger (1995; 281-282), masing-masing tahapan tersebut adalah sebagai berikut : 1) Menetapkan apa yang diukur, manajer puncak dan manajer operasional perlu secara kongkrit menetapkan hasil dan proses implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi. Proses dan hasil itu mesti bisa diukur denga cara yang objektif dan konsisten. 2) Menetapkan standar kinerja, standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan pernyataan yang rinci dari objektif strategis. Dalam standar ini biasanya ada ambang batas toleransi yang memberikan batasan atas penyimpangan yang bisa diterima. 3) Ukuran kinerja aktual, pengukuran kinerja aktual hendaknya dilakukan dalam waktu yang sudah ditetapkan sebelumnya. 4) Membandingkan kinerja aktual dengan standar, apabila hasil aktual berada di dalam ambang batas toleransi, maka proses pengukuran dihentikan sampai di sini. 5) Mengambil langkah korektif/perbaikan, apabila hasil aktual ternyata berada di luar ambang batas toleransi itu, maka langkah-langkah korektif harus dilakukan. B. Arti penting lingkungan strategik terhadap Manajemen Pertahanan Arti penting lingkungan strategik terhadap Manajemen Pertahanan terlihat pada Lampiran PP no. 41 tahun 2010 tentang Kebijakan Umum Pertahanan Negara tahun 2010-2014, tanggal 17 Juni 2010 yang menyatakan bahwa Perkembangan lingkungan strategi senantiasa membawa perubahan terhadap kompleksitas ancaman terhadap pertahanan negara, yang dapat dilihat dari sifat, sumber, dimensi dan spektrum ancaman. Pada bagian lain lampiran tersebut dinyatakan bahwa : “Guna menghadapi berbagai ancaman terhadap pertahanan negara, sangat diperlukan sistem pengelolaan dan penyelenggaraan pertahanan negara yang sistematis, dengan manajemen dan kepemimpinan yang estafet, serta pengawasan yang terus menerus. Salah satu indikasinya ditunjukan oleh adanya keterkaitan logis antar tiga faktor kunci dalam pembangunan pertahanan negara. Faktor pertama adalah sasaran strategis (Strategic objective) yang didasari oleh penilaian yang akurat terhadap prioritas ancaman, faktor yang kedua, kemampuan pertahanan (Defense Capability) yang dibangun, dibina, dan dipersiapkan, dan faktor ketiga adalah anggaran yang proporsional antara kebutuhan penanganan ancaman aktual dan kebutuhan pembangunan kekuatan pertahanan jangka panjang. Kebijakan Umum Pertahanan Negara 2010-2014 dimaksudkan untuk dijadikan acuan dalam mewujudkan sistem pengelolaan dan penyelenggaraan pertahanan negara yang diinginkan.” II.2. Implemetasi Manajemen Strategik dalam manajemen pertahanan di Indonesia II.2.A. Pengertian Manajemen Strategik 1) Strategi dan strategik Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “strategos” (stratos =militer dan agein = memimpin) yang berarti “generalship” atau sesuatu cara yang dikerjakan oleh para jenderal perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Menurut Karl von Clausewitz, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang. Strategi merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan. Strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Strategi adalah cara pengerahan menyeluruh Kekuatan untuk mengendalikan situasi dan ruang guna mencapai tujuan yang digariskan. Esensi Strategi adalah suatu proses pengambilan keputusan terhadap elemen utama strategi yang meliputi Ends (sasaran, goals, objective, target), Ways (Cara bertindak,courseof actions, concept, methode) dan Meanssarana/Kekuatan/sumberdaya/potensi). Perumusan Strategi “Strategi adalah ilmu dan seni cara bagaimana menggunakan sarana/potensi yang tersedia untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan . Kata strategik merupakan kata sifat yang menjelaskan implementasi strategi. Menurut kamus Oxford edisi Learner (2003) strategik berarti menjalankan strategi dengan perencaan, target waktu, dan tujuan yang jelas. Mungkin akan lebih mudah bila memahami konsep strategik dari pendapat Kenichi Ohmae berpikir strategik akan menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada berpikir secara mekanik dan intuisi. Penguunaan kata strategik lebih sesuai untuk sekarang ini, berasal dari bahasa Inggris Strategic,. Bahasa Inggris digunakan dibanyak negara, termasuk bahasa wajib di PBB, sedangkan strategis berasal dari bahasa Belanda Strategiesche yang digunakan oleh beberapa negara yaitu Belanda dan mantan jajahannya. 2) Manajemen Pengertian manajemen menurut beberapa ahli sangat bervariasi, diantaranya: a. Nickles, Mc Hingh dan Mc Hugh (1997), management is the process used be accompalish organizational goals through planning, organizing, directing, and controlling people and other organizational resources. (Manajemen adalah sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui rangkaian kegiatan berupa perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengandalian orang-orang serta sumber daya organisasi lainnya). b. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efisien. c. George R. Terry, “manajemen adalah suatu proses kegiatan yang terdiri dari planning (perencanaan), organizing (pengorganisasian), actuating (pelaksanaan) dan controlling (pengendalian) kinerja dengan menggunakan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.” Pengertian manajemen dapat juga difahami sebagai berikut : The term ‘management’ historically has been and is used in a variety of ways. It can refer to the many decisions required to run a complex production or non-profit organisation, state agency or local administrative unit. Manajemen sebagai “Suatu proses, seni dan ilmu mengelola sumber daya secara efektif dan efisien“. Manajemen adalah suatu proses kegiatan yang terdiri dari planning (perencanaan), organizing (pengorganisasian), actuating (pelaksanaan) dan controlling (pengendalian) kinerja dengan menggunakan sumber daya manusia in systemic wayuntuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.It is both a scientific method and an art of empowering people and making an organisation more effective and efficient than it would have been without management and managers (ministers, directors, commanders). Manajemen adalah unit kerja dimana orang-orang menentukan, menginterpretasikan, dan mencari cara untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi Perencanaan (Planning), Pengorganisasian (Organizing), Penyusunan personalia atau kepegawaian (Staffing), Pengarahan dan kepemimpinan (Leading), serta Pengawasan (Controlling). Manajemen adalah pengelolaan sumber daya, yang meliputi sumber daya manusia, sarana, dan prasarana. Manajemen merupakan elemen penting bagi tumbuhnya moril. Tanpa manajemen sumber daya yang baik disertai dukungan administrasi yang memadai, niscaya pembangunan moril akan sia-sia. Manajemen merupakan atribut komando, yang menyangkut pemberdayaan sumber daya yang sebaik-baiknya. Dalam pertahanan, manajemen menjalankan dua peran penting, yakni aspek ekonomis dari usaha pertahanan serta kesinambungan usaha pertahanan. Ukuran manajemen yang baik adalah kecakapan atau kemampuan untuk mencapai keseimbangan yang sehat, bukan karena surplusnya sumber daya, bukan pula karena keterbatasan sumber daya. 3) Manajemen Strategik Manajemen strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi (perusahaan) agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut. Pengertian manajemen strategik sangat bervariasi, namun pada intinya memiliki dasar pengertian yang sama, antara lain:Hunger & Wheelen, (1999:4) Manajemen strategik adalah serangkaian daripada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan atau perencanaan strategik, pelaksanaan atau implementasi dan evaluasi. Nawawi, memperjelas pengertian sebelumnya tentang manajemen strategis sebagai suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Komponen yang pertama adalah perencanaan strategik yang terdiri dari visi, misi dan tujuan organisasi, sedangkan komponen yang kedua adalah perencanaan operasional yang berupa tujuan operasional dan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen termasuk fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Dari beberapa pengertian tentang manajemen strategik di atas, pada dasarnya manajemen strategi mengandung dua hal penting yaitu : a. Manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan strategi, penerapan strategi dan kontrol / evaluasi terhadap strategi. b. Manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan (integrasi) aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan / akuntansi dan produksi / operasional dari sebuah bisnis. 4) Perencanaan Strategis (Strategic Planning) Adalah perencanaan jangka panjang (long term plan) yang dirancang untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas. Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory). 5) Implementasi Manajemen Strategik di Indonesia Di Indonesia, Manajemen strategik untuk pertama kalinya dikembangkan dalam kalangan militer Indonesia pada awal dasawarsa tujuh puluhan, guna mewujudkan suatu tatanan kekuatan nasional yang berperan melindungi keutuhan teritori serta kedaulatan bangsa dan negara. Tatanan tersebut hingga saat ini dikenal sebagai sistem manajemen sumberdaya pertahanan dan keamanan dengan Sistem Perencanaan Strategis Pertahanan Keamanan Negara (Sisrenstra Hanneg) sebagai perwujudan rencana tindakan dan kegiatan mendasar dalam pola impelementasi. Hal itu menunjukan peran manajemen di kalangan militer bukan suatu hal yang baru, pada dasarnya manajemen dan militer merupakan kesatuan proses yang tidak terpisahkan. Oleh karena itu manajemen timbul dan berkembang searah dengan perkembangan militer itu sendiri dan searah dengan per-kembangan berbagai disiplin ilmu yang lain. Peran historis manajemen dalam mendukung organisasi militer untuk meraih sukses penugasannya, diakui berbagai kalangan dan diadopsi untuk membantu organisasi lain mencapai tujuannya. Manajemen strategik telah memiliki peran yang signifikan dalam membantu organisasi TNI untuk mencapai tujuannya, termasuk di dalamnya peran dwi fungsi. Perencanaan strategik sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial diawali dari grand strategy yang dikembangkan oleh Letjen Ali Moertopo pada dasa warsa tujuh puluhan dengan menggunakan teknik analisa peramalan jangka panjang melalui prasyarat stabilitas di setiap sektor. Kepentingan pembangunan harus didukung oleh stabilitas yang tinggi. Seirama dengan kepentingan tersebut maka model perencanaan strategis yang ada memiliki bentuk yang kompleks dan ekstensif sebagai contoh adalah Sisjemen Sumda Hankamneg, Sisrenstra Hankamneg. Seiring dengan perkembangan manajemen strategik diera tahun 70an, terminologi kata strategi, strategik dan manajemen strategik sudah menjadi bagian integral dari aktivitas organisasi bisnis untuk dapat mempertahankan eksistensinya (tantangan perubahan lingkungan ekonomi, sosial budaya, teknologi, konsumen, suplier, dan terutama persaingan) serta pemerintahan, sehingga strategi tidak lagi terbatas bagi keperluan kalangan militer saja. Manajemen strategik juga berperan didalam pembangunan nasional Indonesia melalui Pembangunan Jangka Panjang Tahap Pertama (PJPT). Sasaran utama PJPT 1 (1969-1994) adalah terciptanya landasan yang kuat bagi bangsa Indonesia untuk tumbuh dan berkembang di atas kekuatan sendiri. Titik berat pembangunan PJPT 1 ditujukan pada bidang ekonomi yang diarahkan pada tercapainya keseimbangan antara sektor pertanian dan industri serta terpenuhinya kebutuhan pokok rakyat dalam hal sandang, pangan, dan papan. Dinamika pembangunan nasional tercermin dari setiap upaya dan hasil-hasil yang telah dicapai dari mulai Repelita I sampai dengan Repelita V. Pembangunan jangka panjang pertama telah menghasilkan kemajuan dalam segenap aspek kehidupan bangsa dan telah meletakkan landasan yang cukup kuat bagi bangsa Indonesia untuk memasuki PJPT kedua sebagai awal bagi kebangkitan nasional kedua dan proses tinggal landas. Era tinggal landas merupakan babak baru dalam pembangunan nasional di mana pelaksanaan pembangunan selain menitik beratkan pada sektor ekonomi, perhatian utama juga ditujukan pada peningkatan mutu aspek sumber daya manusia Indonesia agar tercipta manusia Indonesia yang unggul yang mampu mengemban amanah tongkat estafet pembangunan di masa depan. Pembangunan tersebut dimulai dengan perencanaan strategik yang baik, dengan berpedoman pada Garis-garis besar Haluan Negara (GBHN). Melalui Keputusan/Ketetapan MPR, terutama Ketetapan tentang GBHN merupakan arahan paling dasar sebagai misi pembangunan nasional lima tahunan guna dijadikan landasan dalam penyusunan pembangunan nasional-lima tahunan. GBHN disusun oleh MPR dengan dasar penyusunan GBHN yaitu UUD 1945, yang harus dilaksanakan oleh Presiden selaku Mandataris MPR. Ketika lingkungan mendadak berubah dalam suatu era reformasi menuju pemerintahan demokratis (democratic governance) yang mengandaikan semua itu dirumuskan dan dilaksanakan dengan parameter prinsip supremasi otoritas politik (civilian supremacy), mekanisme checks and balances dan tersedianya instrumen transparansi kebijakan yang membuka peluang bagi akuntabilitas publik,maka berkembanglah pemahaman dan pengetahuan praktis tentang perencanaan strategis. Sementara itu, sebagai buah reformasi telah terbentuk dasar-dasar perubahan di bidang manajemen pemerintahan dan pembangunan yang terwujudkan dalam UU No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang bersih dan bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme, kemudian ditindak-lanjuti oleh pemerintah dengan menerbitkan Inpres No. 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instasi Pemerintah. Dari sinilah diawali tahap baru dimana manajemen strategik berusaha memperoleh posisinya seirama dengan kompleksitas permasalahan negara. Selain itu, amendemen UUD 1945 mengamanatkan bahwa Presiden dan Wakil Presiden serta kepala daerah dipilih langsung oleh rakyat, dan diisyaratkan pula tidak akan ada lagi GBHN (Garis-garis Besar Haluan Negara) sebagai arahan bagi Pemerintah dalam menyusun rencana pembangunan. Reformasi ini selanjutnya telah menuntut perlunya pembaharuan dalam sistem perencanaan pembangunan dan pengelolaan keuangan negara secara nasional. Pemerintah bersama Dewan Perwakilan Rakyat telah merespon tuntutan perubahan ini dengan menetapkan Undang-Undang No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, dan kini telah dijabarkan lebih lanjut ke dalam Peraturan Pemerintah (PP) No. 39 dan No. 40 Tahun 2006. Sistem perencanaan ini diharapkan dapat mengkoordinasikan seluruh upaya pembangunan yang dilaksanakan oleh berbagai pelaku pembangunan sehingga menghasilkan sinergi yang optimal dalam mewujudkan tujuan dan cita-cita bangsa Indonesia . Banyak faktor yang mempengaruhi intensitas dan formalitas penyelenggaraan manajemen strategik. Secara khusus metoda evaluasi kinerja instansi pemerintah (LAKIP) yang merupakan instrumen pertanggung jawaban eksekutif, dan diawali melalui perencanaan strategik merupakan langkah awal untuk melakukan pengukuran kinerja instansi pemerintah yang pada periode lalu belum dilakukan. Perencanaan strategik bagi instansi pemerintah merupakan proses berfikir cerdas dan strategik yang mengintegrasikan keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lainnya agar mampu menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik, nasional dan global serta tetap berada dalam tatanan sistem manajemen nasional. Perencanaan Strategik merupakan kebutuhan nyata untuk mengatasi persoalan organisasi yang dihadapi dalam milenium ketiga ini. Dengan demikian sejak semula, manajemen strategik memiliki kemungkinan untuk berubah dan diubah, bisa dengan intensitas yang cukup sering berdasarkan kebutuhan dan perkembangan lingkungan strategik, oleh sebab itu pola manajemen strategik di lingkungan TNI yang dulu mengindikasikan proses model ke dua (masa sesudah perang dunia kedua), walaupun dimodifikasi seperti pada model ketiga telah menyesuaikan dengan pe-rencanaan strategik dan laporan akuntabilitas instansi pemerintah (LAKIP) yang telah berorientasi pada model keempat manajemen modern. Dengan demikian perencanaan telah disusun dalam format (bentuk) yang sederhana dan singkat tetapi padat.dengan data kwantitatif, dan berbagai pendapat manajerial. Dengan jangka waktu yang relatif pendek sekitar lima tahunan, menggunakan prinsip banyak skenario, paling tidak dua skenario (kontijensi) diterapkan, isi perencanaan strategik lebih banyak berupa penilaian (assesmen), evaluasi, estimasi dan pendapat manajerial asumsi dan filosofi manajemen strategik juga berubah, asumsi tentang pertumbuhan tidak lagi digunakan tetapi disusun dalam asumsi adanya peluang dan ancaman yang tidak teratur secara singkat dapat dilihat tabel. Hal ini menunjukan bahwa manajemen strategik telah disusun sebagai usaha manajerial yang terencana untuk berjalan seiring dengan elemen spekulatif dan ketidakpastian dalam melaksanakan fungsi dan tugas. Faktor lain yang mempengaruhi intensitas dan formalitas penyusunan manajemen strategik adalah besar atau kecilnya organisasi. Bagi organisasi Dephan dan TNI dengan struktur yang berskala besar dan karakteristik persoalan yang kompleks dan keras, menuntut adanya pema-haman yang cermatdari Manajemen pertahanan pada keseluruhan variable internalnya untuk mengetahui kekuatannya (Strengths) dan kelemahannya (Weaknesses). Dan di saat yang sama diarahkan untuk mengetahui secara jelas tentang profil tantangan dan peluang dari lingkungan organisasi (environmental threats and opportunity profiles/ETOP) yang perlu diantisipasi oleh pimpinan organisasi dalam perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Analisis terhadap unsur-unsur tersebut sangat penting dan merupakan dasar bagi perwujudan visi dan misi serta strategi organisasi. 6. Manajemen pertahanan Indonesia Manajemen pertahanan Indonesia dan titik pusat (centre of gravity) dalam menetapkan enam output pokok-pokok kebijakan pertahanan negara antara lain: 1) Pengintegrasian Komponen Pertahanan Negara di Wilayah, 2) Kebijakan Pembentukan Desk Pengendali Pusat Kantor Pertahanan, 3) Kebijakan Pemberdayaan Wilayah Pertahanan, 4) Kebijakan Penyelarasan MEF Komponen Utama, 5) Kebijakan Sistem Informasi Pertahanan Negara, dan 6) Kebijakan Misi Pemeliharaan Perdamaian. Landasan proses perumusan kebijakan pertahanan negara Republik Indonesia untuk perencanaanPertahanan (defence planning) terkait dengan hal penyusunan program pengembangan kemampuan pertahanan nasional dan strategi pertahanan berbasis pada kemampuan sendiri. Dalam rangka membangun postur pertahanan negara yang handal, harus memiliki efek penangkalan (deterrence effect) melalui pembangunan sistem dan kekuatan (system building dan force building). Postur pertahanan negara yang handal diperlukan dalam menghadapi perkembangan lingkungan strategis dan ancaman baik secara global, regional, maupun nasional. Pembaharuan pengelolaan pertahanan selalu dilakukan untuk dapat menyinkronkan antara sasaran strategis dan kemampuan pertahanan, anggaran, dan kemauan politik nasional terhadap pertahanan dalam kerangka manajemen pertahanan yang komprehensif. Juga diperlukan Evaluasi Komprehensif Pertahanan sebagai bentuk penerapam manajemen strategik. Evaluasi merupakan bagian dari manajemen pertahanan yang diperlukan untuk up dating proses kebijakan pertahanan yang telah berjalan. Kebijakan pertahanan tersebut perlu dianalisis serta dievaluasi secara komprehensif pada setiap simpul strategis bidang pertahanan yang meliputi aspek regulasi, organisasi, sumber daya, doktrin, strategi, postur, dan anggaran. Gambar 2 berikut memperlihatkan defence management sebagai management of defence power dalam kerangka manajemen strategik. Gambar 2 Management of Defence Power Sumber : Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Defence Planning-core processes in defence management, Oktober 2013 Defence management (manajemen pertahanan) adalah penggunaan defence power untuk mengendalikan situasi dan area yang luas untuk mendapatkan keuntungan berupa komando dan pengaruh terhadap suatu teritori, man mind, pemerintah, Angkatan bersenjata pihak musuh. Hal tersebut dilakukan dengan menyusun paradigma strategik yaitu stategik pemikiran terdiri dari strategic nuance, strageic views, strategic thinking serta strategik aksi. Kedua hal tersebut bisa rasional dan tidak rasional.Dari paradigma strategik akan dihasilkan strategik planning yang bisa menghasilkan keputusan hari ini maupun untuk mencapai objective dimasa depan.Strategik planning akan dipakai oleh Kepemimpinan Visioner yang melihat masalalu adalah sejarah, hari ini adalah informasi dan masa depan adalah pengetahuan.Strategik planning sendiri berisikan strategic choice, force choice dan force employment choice. 7. Menghubungkan Tujuan Kebijakan (Policy Objectives) untuk Struktur Angkatan (Force Structure) Dalam pendekatan top-down, penjabaran kebijakan pertahanan mengalir dari keinginan untuk menjunjung dan mempromosikan nilai-nilai dan kepentingan bangsa atau aliansi, strategi keamanan yang mendasari dan peran militer di antara instrumen kekuatan nasional, semua yang berdampak pada definisi tujuan pertahanan (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3). Tujuan pertahanan, pada gilirannya, sering dinyatakan sebagai misi pertahanan, atau kemungkinan peran angkatan bersenjata dan tingkat ambisi dalam pertahanan. Gambar 3.Definition of Defence Objectives Sumber : Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Defence Planning-core processes in defence management, Oktober 2013 8. Analisis Lingkungan Keamanan Tujuan keamanan, strategi dan tujuan pertahanan berasal dari nilai-nilai, kepentingan, tantangan security, risiko dan ancaman, yang diidentifikasi melalui analisis mendalam dari lingkungan keamanan. Analisis saat ini menekankan ancaman yang ditimbulkan oleh : - Terorisme internasional - Proliferasi senjata pemusnah massal dan berarti untuk pengiriman mereka - Gagal atau negaragagal - Kejahatan terorganisir • serta berbagai kombinasi di antara mereka. • Risiko lain berasal dari ketegangan etnis dan kegagalan untuk menghormati perbedaan, etnis, nilai keagamaan dan budaya, intoleransi dan xenophobia, tekanan demografis, dan degradasi lingkungan. Negara-negara dalam transisi melihat kurangnya akuntabilitas angkatan bersenjata ( dan organisasi sektor keamanan lain) untuk masyarakat sipil, inefisiensi pertahanan, pelestarian struktur kekuatan efektif yang besar dan kurangnya kemampuan manajemen untuk menangani berbagai masalah warisan sebagai sangat menantang. 9. Tujuan Keamanan Tujuan dari kebijakan keamanan arus alamat negara dan mendatang tantangan security, risiko dan ancaman dan mencerminkan nilai-nilai dan kepentingan bangsa , serta ambisinya di arena keamanan internasional.Sebagai contoh, tujuan dari Strategi Keamanan Nasional 2002 Amerika Serikat adalah "untuk membantu membuat dunia bukan hanya lebih aman tapi lebih baik." Terkait dengan hal tersebut, Amerika Serikat menetapkan ' tujuan keamanan ' : - Kebebasan politik dan ekonomi - Hubungan damai dengan negara-negara lain - Menghormati martabat manusia . Selain itu, Strategi Pertahanan Nasional AS menyediakan empat definisi berikut ' tujuan strategis ' dalam hal keamanan dan pertahanan, semua sejalan dengan Strategi Keamanan Nasional AS : • Amankan Amerika Serikat dari serangan langsung • Aman akses strategis dan mempertahankan kebebasan aksi global • Memperkuat aliansi dan kemitraan • Menetapkan kondisi keamanan yang menguntungkan 10. Strategi keamanan Sebuah strategi keamanan yang baik memberikan konsep yang jelas, realistis dan efektif penggunaan diplomatik, ekonomi, militer dan instrumen kekuasaan lainnya dalam rangka mencapai tujuan keamanan. Tergantung pada penilaian risiko keamanan dan ancaman, kekuatan tradisional, penilaian sendiri dan kerentanan lawan ' dan kesempatan, hubungan diidentifikasi , strategi keamanan dapat membayangkan berbagai peran angkatan bersenjata di antara alat-alat kekuasaan. Peran ini sering disebut sebagai ' misi ' dari angkatan bersenjata. 11. Menuju Konsep Manajemen Pertahanan Elaborasi dari konsep yang koheren untuk mengelola sebuah lembaga pertahanan berakar dalam pertanyaan: bagaimana LembagaPertahananberbedadenganLembagaNasionalsipillainnya? Jawaban dapat ditemukan dalam berbagai pilihan yaitu - antara 'sama sekali berbeda,' 'berbeda dalam beberapa aspek saja,' dan 'benar-benar sipil' Jika fokusnya adalah pada spektrum demokratis organisasi politik. masyarakat, jawaban tergantung pada rasa liberalisme dalam masyarakat tertentu. Ketiga opsi berbeda dalam cara baik halus dan tidak halus. Dalam kasus pertama, "sama sekali berbeda 'bisa berarti jumlah eksepsionalisme pertahanan dari sistem pelayanan sipil nasional dalam hal status hukum, peraturan, hak asasi manusia dan warga negara, organisasi segmen non-militer, prosedur alokasi sumber daya, transparansi dan akuntabilitas . Dalam kasus kedua, 'berbeda dalam beberapa aspek hanya' berarti bahwa masyarakat tertentu dan negara memiliki seperangkat instrumen keamanan nasional sebagai suatu sistem, yang dirancang untuk memenuhi tuntutan masyarakat terhadap keamanan. Oleh karena itu, pertahanan harus dibedakan dari institusi sipil lain hanya dalam situasi yang luar biasa atau jikaadamasalah. Kasus ketiga, 'benar-benar sipil,' biasanya terlihat dalam demokrasi liberal dewasa di mana masyarakat berkembang telah membentuk mekanisme untuk tujuan penuh dan kontrol dan tanggung jawab lembaga-lembaga sektor keamanan subyektif. Kontrol sipil yang kuat dan efektif menempatkan lembaga-lembaga negara, termasuk pertahanan nasional, sejajar. Dalam studi terbaru mereka, Tansu Demir dan Ronal Nyhan berpendapat bahwa dikotomi antara politik dan administrasi terus mempengaruhi administrasi publik, terutama karena banyak administrator masih mempromosikan etika kompetensi netral untuk melindungi kemerdekaan mereka dari gangguan politik. Hal ini sangat penting dalam pertahanan di mana pemisahan militer dari politik tidak hanya penting bagi lembaga, bahkan penting bagi masyarakat. Dalam kasus apapun, dalam pengembangan lembaga pertahanan yang modern harus ditemukan cara untuk menyelesaikan hubungan berat antara tiga bidang fungsional utama pertahanan - bidang politik, administrasi dan perintah dengan tujuan yang berbeda. Sebuah pembagian yang jelas wewenang dan tenaga kerja yang dibutuhkan antara politisi, manajer dan komandan, sambil mempertahankan kohesi institusi dan koordinasi dari semua proses organisasi. Hal ini sangat menantang dan setiap negara memutuskan dengan caranya sendiri, berdasarkan tradisi historis, pembangunan sosial dan budaya birokrasi secara keseluruhan. A. Pendekatan Sistem Sosial Sebuah kementerian pertahanan adalah organisasi yang besar, sangat kompleks tidak peduli ukuran angkatan bersenjata nasional. Harold Leavitt menggambarkan organisasi seperti " himpunan sistem hidup yang saling terkait yang dirancang untuk melakukan tugas-tugas yang rumit ." Memahami lembaga pertahanan yang modern dimulai dengan mengakui bahwa pertahanan negara sebagai fungsi politik dan sosial dari negara / pemerintah dilakukan dalam konteks sistem sosial. Meskipun seberapa baik rancangan keputusan tentang pertahanan nasional yang didukung oleh informasi dan analisis, versi final nya ditentukan oleh pertimbangan kebijakan luar negeri, politik internal, urusan intra -pemerintah, hubungan publik-swasta dan bahkan perilaku individu. Dengan berakhirnya mantan perjuangan ideologis dan strategis dan kemajuan pesat yang berlanjut globalisasi dan informatisation, perubahan lingkungan politik dan sosial dengan cepat dan dalam berbagai cara. B. Public Affairs modern Urusan publik modern yang kompleks, beragam dan dinamis . Manajemen pertahanan yang modern juga kompleks, beragam dan dinamis. Sebuah pendekatan yang berguna untuk menjelaskan lingkup pemerintahan pertahanan adalah untuk menentukan dalam hal operasional - apa itu, apa itu bertujuan untuk, dan bagaimana hal itu menguntungkan masyarakat dan lembaga pertahanan itu sendiri. Mengikuti garis pemikiran dan teori manajemen dasar, hal ini berguna untuk mempertimbangkan konteks eksternal dan internal manajemen pertahanan sebagai sistem yang bersifat sosial yang berinteraksi. Rupanya, lembaga pertahanan ini terletak di antara sebagian besar sistem sosial yang komprehensif - sistem politik internasional yang negara itu menjadi - rindu dan sistem sosial tertentu nasional. Keduanya memiliki berbeda, dan dalam banyak kasus sangat berbeda, jenis ' input' ke manajemen pertahanan (Gambar 4) Gambar 4 . Perspektif Sistem Keputusan Kebijakan Pertahanan Pembuatan Kotak pada bagian kanan gambar diatas kosong mestinya diisi tabel berikut : Internal Context Tradional Culture Internal Relation Balance Of Political Power Organisational Resources Gambar 5 : Konteks internal dan eksternal Manajemen Pertahanan C.Konteks Terpadu Manajemen Pertahanan Dalam membuat manajemen pertahanan, suatu instrumen rasional untuk pembangunan lembaga pertahanan, reformasi atau transformasi dimulai dengan mengakui bahwa semua pihak yang terlibat - politisi, manajer dan komandan sama dalam konteks internal dan eksternal tertentu . Hal ini penting bagi para politisi, manajer, dan para komandan untuk memahami dan mengenali bagaimana spesifik kontekstual mempengaruhi perkembangan lembaga pertahanan dan kinerjanya. Kontinum perumusan kebijakan pertahanan, pelaksanaan dan evaluasi menggambarkan integritas konteks eksternal dan internal lembaga pertahanan. Output ( 'produk' ) dari sistem pertahanan dalam konteks sosial pada umumnya ada dalam pengertian umum keamanan secara sosial dan kemampuan pertahanan dan militer yang dapat digunakan oleh pemerintah dalam bentuk yang berbeda untuk berbagai tujuan. Pengukuran 'produk pertahanan' adalah masalah manajemen khusus. Adanya berbagai pemangku kepentingan mengatur evaluator yang berbeda - apa yang baik bagi menteri pertahanan mungkin tidak memenuhi persyaratan militer senior, apa memenuhi militer tidak dapat diterima oleh masyarakat, dan sebagainya D. Kesimpulan Manajemen Pertahanan mempekerjakan satu himpunan besar metode kerja seperti operasional, sistem dan analisis struktural, perencanaan dan pemrograman, pemodelan dan simulasi, penciptaan alternatif, pengukuran kinerja dan perbaikan proses, manajemen proyek, penilaian risiko dan banyak metode dan teknik yang berlaku lainnya untuk aspek yang berbeda dari merumuskan dan melaksanakan kebijakan pertahanan. Ini adalah alat utama yang mendukung upaya apapun terhadap transformasi pertahanan. II.3. Pengertian Managemen, Management pertahanan Universal dan Indonesia, Governance, Management, Command, Leadership, Defence Planning, managing Finance, Manpower Management, Aqusition management, dan transparancy in defence management A. Manajemen Sumber Daya Pertahanan Penyelenggaraan pertahanan negara sangat bergantung pada dukungan sumber daya nasional yang dapat ditransformasikan menjadi sumber daya pertahananEsensi manajemen sumber daya pertahanan adalah pengelolaan sumber daya pertahanan pada masa damai dan dalam keadaan perang. Manajemen sumber daya pertahanan sangat kompleks, mencakupi perencanaan, pengorganisasian, penggunaan, pengawasan, dan pengkomunikasian segenap sumber daya pertahanan, dari tingkat kebijakan sampai dengan tingkat operasional. Prinsip fundamental dalam penyelenggaraan manajemen sumber daya pertahanan adalah efektivitas pendayagunaan sumber daya untuk mencapai tujuan. Dalam manajemen sumber daya pertahanan, faktor efisiensi hendaknya tidak menghambat pencapaian tujuan pertahanan. Kegiatan perencanaan, pengorganisasian, dan penggunaan sumber daya harus dilakukan secara profesional melalui kalkulasi yang cermat dan didukung oleh pengawasan dan komunikasi yang efektif. Efektivitas penyelenggaraan manajemen sumber daya pertahanan ditentukan oleh organisasi dan kepemimpinan yang kenyal dan profesional. Organisasi pertahanan memiliki karakteristik yang kenyal, yakni mampu beradaptasi dengan dan mewadahi setiap perubahan, tanpa melakukan perubahan yang radikal. Sifat profesional ditunjukkan oleh pengawakan organisasi oleh tenaga manusia dengan tingkat kecakapan yang tinggi yang didukung oleh sistem rekrutmen yang sangat selektif serta suasana lingkungan kerja yang dinamis.Dalam kerangka itu, organisasi markas-markas besar termasuk Kementrian Pertahanan harus ramping dan padat teknologi, bukan padat manusia. Tingkat markas besar tidak menganut sistem kerucut, tetapi lebih mengutamakan pendekatan fungsi yang berbasis kinerja. Organisasi pada tingkat operasional sampai dengan kesatuan tingkat lapangan yang terdepan dari pertahanan militer disusun dengan sistem kerucut, terutama untuk matra darat dan berdasarkan fungsi Alutsista untuk matra laut dan udara. Organisasi untuk pertahanan nirmiliter, yakni Komponen Cadangan, disesuaikan dengan sifatnya sebagai komponen untuk memperkuat dan memperbesar Komponen Utama, yakni TNI. Susunan dan pembinaan Komponen Cadangan disesuaikan dengan organisasi dan pembinaan TNI yang terdiri atas matra darat, laut, dan udara dengan kekhasan masing-masing. Pengorganisasian Komponen Pendukung berdasarkan pada pengelompokan atau suku komponen pendukung untuk memudahkan pembinaannya dan berada dalam lingkup kewenangan instansi pemerintah di luar bidang pertahanan. Pembinaan Komponen Pendukung disesuaikan dengan garis kebijakan pembangunan nasional yang pelaksanaannya dipadukan dengan kepentingan pertahanan. B. Manajemen Keuangan Pertahanan B.1. Manajemen Keuangan Pertahanan sebagai bagian dari manajemen sumber daya pertahanan Hubungan antara besaran anggaran pertahanan dan pertumbuhan ekonomi kadang dilihat dari manfaat pertahanan dan keamanan yang memang tidak secara nyata dirasakan oleh masyarakat, kecuali dalam keadaan perang atau konflik. Pada prinsipnya, Gerd Frorath menyatakan bahwa anggaran pertahanan nasional harus berasal dari situasi keamanan dan ancaman namun karena keterbatasan sumber daya suatu negara, anggaran dirancang tidak didasarkan pada ancaman tetapi pada ketersediaan sumber daya. Selanjutnya Gerd Frorath menyatakan premisnya bahwa pengelolaan keuangan untuk pertahanan harus diperlakukan sebagai bagian dari manajemen sumber daya pertahanan, yang tertanam dalam pengelolaan sumber daya secara keseluruhan dari suatu negara. Sebagaimana terlihat pada gambar berikut ini : Gambar 6 :Defence Resources Management Gambar 6 menunjukkan struktur khas dan adanya saling ketergantungan dalam pengelolaan sumber daya pertahanan. Pertahanan didefinisikan sebagai 'proses inti 'dan sejumlah ' proses pendukung utama’ sedangkan 'steering proses diperlukan untuk memberikan koherensi dan menjaga semua proses lain yang berjalan. Sebagai jasa pelayanan publik, pertahanan dan keamanan, akan terasa kebutuhannya bila terjadi gangguan keamanan dalam masyarakat atau ancaman negara lain. Untuk itu, Gerd Frorath menyatakan bahwa Keamanan baik internal maupun eksternal, termasuk pertahanan adalah barang publik yang mutlak perlu bagi eksistensi, kebebasan dan untuk pembangunan ekonomi yang positif, budaya dan kemakmuran negara. Oleh karena itu, masyarakat harus membayar untuk keamanan dan pertahanan. Namun perlu disadari, Lebih dari alokasi anggaran lainnya, anggaran pertahanan menjadi perhatian para politisi, pembayar pajak, media, ekonomi dan industri, sektor militer dan keamanan, dan negara-negara tetangga serta organisasi internasional. Untuk itu, Setiap negara harus menemukan cara untuk menyediakan manajemen keuangan yang handal, fleksibel dan efisien transparan. Dalam pencarian tersebut, harus mempertimbangkan implikasi dari situasi politik, ekonomi dan sosial dan tingkat pembangunan negara . Di sisi lain, pengelolaan keuangan perlu untuk menjamin stabilitas dalam proses keseluruhan manajemen pertahanan dan efisiensi pemanfaatan sumber daya yang terbatas. Oleh karenanya diperlukan intervensi negara dan tindakan pemerintah yang akan berpengaruh langsung pada pengelolaan keuangan sebagaimana tabel berikut ini : restrukturisasi • konsep pertahanan dan keamanan sebagai bagian dari konsep politik secara keseluruhan, dengan mempertimbangkan situasi politik aktual • administrasi publik dan sektor pajak serta eksekusinya • sistem industri, perdagangan dan perbankan (keuangan) bagian dari PDB (Produk Domestik Bruto) fixing • Porsi GDP (Gross Domestic Product) untuk pertahanan • Ukuran dan struktur angkatan pertahanan dan keamanan serta tugasnya Supporting • Public-private Patnership • Inisiatif private dalam pembicaraan pertahanan dan procurement • Privatisasi property negara dan industri negara Establishing • Audit internal dan eksternal dan sistem kontrol pada sektor publik Gambar 7: Intervensi negara pada pengelolaan Keuangan B2. Definisi dan Batasan Tugas Pertahanan dan Anggaran Alokasi sumber daya suatu negara adalah salah satu misi dan keputusan eksekutif dan DPR yang paling sulit. Sebagian besar negara memiliki sumber daya yang terbatas dan, akibatnya, masalahnya adalah untuk mendistribusikan sumber daya-terutama uang dan, secara tidak langsung, tenaga, material dan infrastruktur untuk memenuhi prioritas menyeluruh, dan defisit serta untuk menjaga pemilih puas. Dari tahun fiskal untuk tahun fiskal, pengambil keputusan ditantang untuk menjaga keseimbangan alokasi sumber daya yang tepat. Sebagai akibatnya, anggaran pertahanan harus dilihat dengan kendala yang sama yaitu alokasi seimbang sumber daya yang terbatas untuk memenuhi tugas-tugas keamanan dan pertahanan. Hal ini diperlukan untuk mendefinisikan 'pertahanan' dan 'tugas pertahanan' karena sebagian besar bangsa-bangsa di seluruh dunia menggunakan definisi yang berbeda terkait dari masing-masing sejarah situasi dan politik. Perlu disebutkan bahwa organisasi internasional seperti sebagai PBB, NATO, Organisasi untuk Keamanan dan Kerjasama di Eropa (OSCE),Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), Bank Dunia, dan Dana Moneter Internasional (IMF), yang juga menggunakan angka pertahanan dalam pekerjaan dan misi mereka, memiliki definisi yang berbeda dari 'tugas pertahanan ' dan 'anggaran pertahanan’. Sebagai konsekuensinya, kriteria pelaporan mereka berbeda dan hal ini menyebabkan beberapa masalah untuk laporan suatu negara. Dalam konteks ini, pertimbangan prinsip-prinsip transparansi dan realibilitas berfungsi untuk memenuhi berbagai persyaratan internasional serta nasional dan membangun kepercayaan internasional dan nasional. Transparansi dan realibilitas memungkinkan menunjukkan kepada publik, media dan mitra nasional dan internasional bahwa nilai moneter pertahanan yang mengakibatkan kebebasan tidak diperoleh dengan biaya nol dan ; dana publik yang dibelanjakan dengan baik untuk tujuan ini dan pengeluaran dikontrol secara cermat.Tapi dalam beberapa kasus, ada batas untuk transparansi karena masalah keamanan dan kebutuhan untuk mengklasifikasikan informasi yang berhubungan dengan pertahanan. Beberapa bagian dari anggaran pertahanan, misalnya, berhubungan dengan misi rahasia tertentu yang diketahui oleh lingkaran orang-orang yang sangat terbatas ( misalnya, anggota Komite Pertahanan Keamanan dan DPR dan para pemain utama kementerian yang terlibat).Dalam hal ini, 'Secret Annex ' untuk anggaran dapat memecahkan masalah dan jumlah masing-masing dapat muncul disamarkan dalam anggaran pertahanan atau dalam anggaran negara terpisah . Masalah berikutnya dalam mengelola keuangan pertahanan alokasi dan apropriasi pendapatan dan pendapatan untuk anggaran pertahanan. Jika sektor pertahanan telah menerima uang dengan kinerja tertentu, harus dikreditkan ke anggaran pertahanan karena departemen pertahanan telah menggunakan sumber dayanya untuk 'menghasilkan performa ini. Dalam praktik keuangan ini berarti bahwa selain rekening pengeluaran, rekening penerimaan juga harus dibuka. Contoh pendapatan pertahanan bisa jadi : a. Sebuah unit militer bekerja untuk atau mendukung perusahaan sipil di jalan atau jembatan konstruksi b. Sebuah unit pertahanan yang mendukung penyelenggara acara olahraga internasional dengan personil dan transportasi c. Sebuah ruang penyimpanan tidak berguna di barak disewakan kepada sebuah perusahaan sipil d. Sebuah unit militer terlibat dalam misi pemadam kebakaran internasional atau dalam misi PBB Pada prinsipnya, mencari laba bukan tujuan pertahanan. Kerja unit pertahanan semacam itu harus sangat terbatas dan dilaksanakan hanya sebagai pengecualian. Kecenderungan yang terlihat di beberapa negara Timur untuk menyediakan untuk misi non-militer dan produksi harus dikurangi atau dihilangkan secara signifikan. Kekuatan pertahanan harus berkonsentrasi pada misi pertahanan nyata, meskipun kapasitas militer tertentu dimasa damai - berpotensi dalam mencari keuntungan. Jika potensi kapasitas pertahanan diarahkan untuk tujuan ganda, ini harus dipertimbangkan dari segi anggaran pendapatan dan belanja. B3. Filosofi Manajemen Ekonomi dan Prosedur Baru Sumber daya yang terbatas untuk sektor publik di seluruh dunia mengundang pemikiran baru pada pengelolaan sumber daya konvensional, cara-cara baru perencanaan dan pelaksanaan. Didukung oleh ilmu pengetahuan , para ahli dalam pelayanan publik sedang mencari solusi baru. 'Manajemen publik baru' akan menentukan langkah-langkah kinerja produk, program, proyek atau istilah serupa. Adanya biaya dibayar di muka untuk suatu 'produk' dan manajer harus menjaga' biaya' terkait kinerja dalam batas yang ditetapkan. Orientasi dari hal yang disebut 'input ' ke 'output ' atau 'filosofi outcome' adalah dasar bagi manajemen publik baru, berfungsi dalam ekonomi pasar bebas. Pertumbuhan luas TI (Teknologi Informasi) dan peluang yang diciptakannya membuka pendekatan baru untuk sektor publik, termasuk pertahanan, untuk mewujudkan aturan manajemen dan prosedur baru, sebagaimana ditunjukan pada gambar 8 berikut ini : Gambar 8 : The New Public Economy and Interdependencies Sistem manajemen yang 'output' dan 'outcome-oriented’ diterima secara luas di sektor publik. Pelaksanaannya menggantikan Sistem cameralistic yang telah digunakan sejak akhir pertengahan. Cameralistic dengan sistem input oriented didasarkan pada kenyataan bahwa negara / pemerintah menghabiskansejumlah uang untuk tahun anggaran (TA). dan tidak ada kontrol pada hasil (result). Sistem outcome oriented telah banyak diterapkan dibanyak negara, reformasi anggaran di Indonesia terlihat pada tabel 9 berikut ini : Reformasi Sistem Penganggaran Paradigma Lama Paradigma Baru Visi : Visi : Melaksanakan rencana pembangunan lima tahunan berdasarkanGBHN Melaksanakan Program Kerja Presiden/KDH terpilih Misi : Misi : • Penyelenggaraan pemerintahan umum dan pembangunan • Penganggaran berdasarkan pendekatan menurut pengeluaran rutin dan pengeluaran pembangunan • Pelaksanaan kerangka regulasi, kerangka investasi, dan pelayanan publik yang dituangkan dalam RKP/D. • Anggaran disusun berdasarkan RKP/D dengan mempertimbangkan kemampuan keuangan negara Peanganggaran berbasis : Penganggaran dengan pendekatan : • Pengeluaran rutin • Pengeluaran pembangunan • Penganganggaran berbasis kinerja • Kerangka Pengaggaran jangka menengah • Anggaran terpadu Gambar 9 : Reformasi Sistem Penganggaran Selanjutnya dijelaskan oleh A. Yani Antariksa bahwa tujuan Penganggaran berbasis kinerja adalah : 1. Menunjukan keterkaitan antara pendanaan dan prestasi kinerja yang akan dicapai.(directly linkages between performance and budget) 2. Meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam penganggaran (operational efficiency) 3. Meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas unit kerja dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and accountability) Sedangkan landasan konseptual nya adalah : 1. Alokasi anggaran berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented) 2. Fleksibilitas pengelolaan anggaran dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages) 3. Alokasi anggaran program/kegiatan didasarkan pada tugas-tugas unit kerja yang dilekatkan pada struktur organisasi (money follow function) Gerd Frorath menyatakan, jika sektor pertahanan harus transparan, maka perlu untuk mengetahui apakah goals dan objectives telah dicapai dengan menghabiskan uang yang dialokasikan. Tujuan dari Sektor Publik, yang meliputi sektor pertahanan, adalah untuk mengontrol input dengan memeriksa output ( jumlah produk ) dan hasilnya ( kualitas dan efisiensi ). Seluruh konstruksi dapat ditutupi dengan mengontrol sistem. Prasyarat untuk prosedur ini adalah definisi kinerja dan prosedur di tempat untuk mengukur bahwa kinerja.Tapi apa artinya 'kinerja'? Dalam bahasa Inggris, Jerman dan Perancis istilah tersebut arti yang berbeda . Berasal dari ilmu-ilmu alam, rumus dan definisi berikut dapat diterapkan untuk bidang ekonomi dan , akibatnya, untuk sektor pertahanan juga : Kinerja = Kerja per Waktu atau Beban Kerja yang berkaitan dengan faktor-faktor lain yang terukur Kinerja adalah hasil yang diinginkan dalam proses produksi atau jasa dalam sektor pelayanan, yang dapat ditentukan oleh faktor terukur atau definisi produk ( atau jasa ). Di sektor pertahanan, penentuan angka kinerja dan kinerja Data terkadang sulit dan rumit, tapi dapat dilakukan.Tujuan untuk mengembangkan angka kinerja tersebut adalah : a. Kemungkinan untuk membandingkan kinerja unit yang berbeda, lembaga atau produk, proses , dll b. Terapkan benchmarking : perbandingan internal dan orientasi kasus terbaik c. Hitung biaya atau harga d. Perencanaan Dukungan keuangan dan pelaksanaan e. Membuat perbandingan eksternal dengan perusahaan sipil dan penawar sebagai dasar untuk melakukan outsourcing atau insourcing keputusan f. Melakukan penilaian ekonomi g. Mendukung sistem pengendalian internal dan eksternal h. Memberikan informasi yang sebenarnya kepada badan-badan manajemen i. Dukungan perubahan manajemen. Meningkatkan popularitas dalam kerja sama antara pemerintah dan industri dalam pasar bebas adalah penciptaan lembaga atau perusahaan untuk melakukan misi pertahanan dan/atau fungsi yang dapat berupa: • dimiliki oleh pemerintah; • sebagian dimiliki oleh pemerintah (dengan lebih atau kurang dari 50 persen pada swasta), atau • sepenuhnya pribadi. Alasan untuk mengadopsi pendekatan seperti mungkin ekonomi atau konsekuensi - dimaksudkan atau tidak - pengurangan kekuatan. Penting untuk memahami bahwa model kerjasama baru tersebut dapat memiliki efek negatif pada pembiayaan pertahanan dan, mungkin, pada Harga yang harus dibayar oleh departemen pertahanan. Dalam mempertimbangkan pendekatan ini ,isu-isu berikut harus diperjelas terlebih dahulu : a. Apakah perusahaan / instansi harus membayar pajak ? b. Apakah ada harapan untuk keuntungan dan nilai pemegang saham ? c. Siapa yang menerima keuntungan ( pemerintah atau pemegang saham lainnya ) ? d. Bagaimana status baru personil ( tentara, pegawai negeri sipil ) diambil alih oleh organisasi baru , misalnya, akan menjadi perusahaan sipil ? e. Siapa yang akan mencakup paket pesangon dalam kasus pengurangan personil ? f. Siapa yang mengontrol perusahaan / lembaga dan siapa yang membuat keputusan ? g. Apa efek pada keadaan terkait dan infrastruktur pertahanan ? Perlu disebutkan bahwa antara 60 dan 70 persen dari anggaran pertahanan yang dihabiskan di negeri ini, datang kembali ke negara dalam bentuk pajak langsung dan tidak langsung dan kontribusi sosial. Ini memang fakta yang utama dalam proses pengambilan keputusan tentang kontrak dengan perusahaan asing .Erat terkait dengan opsi yang diuraikan di atas adalah kebutuhan untuk manajer keuangan untuk memikirkan cara-cara baru pembiayaan, perubahan pemerintah dari kebijakan moneter dan , mungkin, perubahan hukum dan peraturan .Ada beberapa kemungkinan : a. Untuk pinjaman uang dari pasar ( sektor perbankan ) b. Untuk pinjaman uang dari perusahaan yang dikontrak c. Untuk pinjaman dana tambahan dari Kementerian Keuangan , atau Treasury, dan membayar bunga d. Untuk membentuk dana cadangan untuk menghabiskan kemudian di tahun fiskal e. Untuk menjual milik negara ( material, infrastruktur ) dan kredit pendapatan ke rekening pertahanan. Keterbatasan sumber daya, pengurangan administrasi publik dan angkatan pertahanan, dikombinasikan dengan penerapan metode ekonomi baru , penyebaran TI modern, public private kemitraan, outsourcing dan transparansi yang lebih besar dan adaptasi terhadap standar keuangan internasional di seluruh dunia jaringan kekuatan pemerintah, masyarakat, organisasi publik dan sektor pertahanan untuk mengembangkan solusi baru. B4. Perencanaan, Pemrograman dan Penganggaran Akuntabilitas dan transparansi merupakan faktor utama yang efisien dan fleksibel pengelolaan keuangan pertahanan yang sesuai dengan tuntutan masyarakat umum, pembayar pajak, legislatif dan masyarakat internasional. Tujuan sebagai berikut dikejar dalam konteks ini : • Meningkatkan perencanaan pertahanan, pemrograman dan penganggaran untuk menjamin kehandalan, keberlanjutan, akuntabilitas • Menentukan biaya aktual dan biaya untuk mengamankan perkiraan anggaran handal • Mengindahkan prinsip efisiensi ekonomi untuk memberikan minimasi biaya dan meningkatkan efisiensi • Menentukan insourcing dan outsourcing di daerah dukungan bersama, sedangkan tugas pokok militer murni dan berdaulat dipertahankan oleh angkatan bersenjata. Pengalaman Jerman memberikan contoh untuk transparansi. Finalisasi Anggaran Pertahanan harus melewati legislatif. Kemudian disetujui sebagai hukum yang terdiri dari buku sekitar 180 halaman. Buku ini tersedia untuk semua orang dan dapat dibeli dalam toko buku. Dengan cara ini, masyarakat memiliki akses ke data yang paling penting dari anggaran ini dan aturan demokratis transparansi terpenuhi. C. Pemerintah dan Pemerintahan Konsep pemerintah dan Pemerintahan berbeda dalam hal konten dan fokus, dan memiliki latar belakang sejarah yang berbeda. Seperti yang dijelaskan oleh otoritatif Canadian Institute on Governance: kecenderungan untuk tidakbahkanjarang adalah dengan menggunakan tata kelolasebagai sinonim untuk 'pemerintah.' Istilah ini memiliki konsekuensi yang tidak menguntungkan. Masalah kebijakan publik dimana inti dari persoalan ini adalah masalah 'Kekuasaan' menjadi jelas didefinisikan sebagai masalah dari 'pemerintah', dengan konsekuensi bahwa tanggung jawab untuk 'memperbaiki' itu selalu berada di tangan pemerintah. Akar kata 'pemerintah' dalam bahasa Yunani dan Latin memiliki makna Dikotomi antara 'pemerintah' dan 'Kepemerintahan' berasal jawaban dari dua pertanyaan dasar politik 'untuk mengarahkan. ": Siapa yang harus memerintah dan seberapa kuat kontrol pemerintah? dan bagaimana seharusnya kekuasaan eksekutif politik didistribusikan, baik di lingkungan pemerintah dan masyarakat? Tergantung pada 'yang memerintah,' bentuk historis didirikan pemerintah adalah: anarki (tidak ada aturan), kediktatoran (pemerintahan satu orang), aristokrasi (kekuasaan minoritas), demokrasi (suara mayoritas) dan kebulatan suara (semua aturan). Demokrasi hanyalah salah satu bentuk pemerintahan. Hal ini ditandai dengan Abraham Lincoln sebagai "pemerintahan dari rakyat, oleh rakyat, untuk rakyat. "filsuf Yunani kuno Aristoteles mengatakan bahwa" bentuk sebenarnya dari pemerintah ... adalah mereka di mana satu, atau beberapa, atau banyak mengatur, dengan maksud untuk kepentingan bersama. "Pemerintahan demokratis adalah tentang kepentingan publik dimana pemerintah sendiri harus menjadi pelayan masyarakat-bukan tuan mereka-untuk kekuatan demokrasi yang sebenarnya tergantung pada hak-hak dasar dan kebebasan tertentu. Hak-hak dan kebebasan harus dilindungi memastikan bahwa demokrasi akan berhasil. Demokrasi adalah tentang kesetaraan. Kami menempatkan penekanan pada pemerintahan demokratis liberal mengikuti penjelasan klasik oleh Alexis de Tocqueville dan orang lain bahwa liberalisme adalah tentang kebebasan. Tanpa pergi ke rincian, kita menerima tesis bahwa masyarakat modern dari abad ke-21 bertujuan untuk membangun demokrasi liberal yang efektif dan efisien bukan membangun demokrasi tanpa liberalisme. Tingkat yang diperlukan kekuatan pemerintah dalam demokrasi ditentukan oleh pemahaman bahwa pemerintah harus dibatasi, bukan berarti mereka lemah. Orang-orang dengan pemikiran otoriter memandang lemah ketika mengamati proses politik dan pengambilan keputusan ditandai dengan transparansi, perdebatan dan perbedaan pendapat, akuntabilitas dan pengawasan publik yang besar. Bahkan, ini adalah kekuatan yang mendasari demokrasi. Komponen kunci dari kekuasaan pemerintahan dalam demokrasi adalah membuat monopoli kekuasaan. Tergantung pada kematangan demokrasi dan perkembangan ekonomi pasar, ini mungkin mencakup, antara lain, monopoli alami sumber daya, tanah, jalan dan kebijakan luar negeri. Penggunaan kekuatan militer dan kekerasan harus selalu hanya di tangan pemerintah demokratis. Oleh karena itu tesis bahwa di luar sektor keamanan negara tidak boleh ada militer, paramiliter, polisi atau organisasi intelijen. Semua organisasi tersebut harus diintegrasikan ke dalam proses pengambilan keputusan politik secara keseluruhan ditandai dengan kontrol sipil dalam rangka untuk menjaga mereka di bawah pemerintahan efektif dan demokratis. Adanya suatu sistem yang efektif checks and balances adalah salah satu karakteristik yang paling penting dari setiap demokrasi. Hal ini bertujuan untuk menjamin bahwa kekuasaan politik cukup tersebar dan terdesentralisasi untuk menghindari monopoli dan untuk menjaga orang-orang di kontrol pemerintahan sebanyak mungkin. Penggunaan checks and balances melalui pemisahan kekuasaan sebenarnya berarti lebih banyak berbagi tanggung jawab dan kewajiban. Gagasan ini sangat penting untuk desain yang tepat dari mekanisme untuk merumuskan dan menerapkan kebijakan pertahanan. Dalam lingkungan ini, kekuatan setiap pusat kekuasaan bukan perintah, tetapi untuk berdebat. Sistem ini sering bisa lambat, rumit dan bahkan tidak efisien, tetapi memberikan perlindungan penting terhadap potensi penyalahgunaan kekuasaan oleh partai tunggal - sebuah isu yang setiap demokrasi harus menghadapinya. Dari klasik hingga perwakilan modern (republik) pemerintah, negara telah dilihat sebagai suatu masyarakat politik yang mampu membangun kontrol melalui pilihan politik. Ini menentukan pemerintah pusat sebagai penyedia utama kontrol dan regulasi atas (negara) wilayah nasional. Dalam kapasitas ini, pemerintah memiliki kemampuan untuk mempertahankan wilayah ini dan kepentingan nasional dengan menggunakan kekuatan militer (sendiri atau bersama-sama dengan instrumen lainnya) dan untuk mempertahankan dan mempromosikan kepentingan nasional di luar negeri (sendiri atau dengan sekutu) dalam kasus mereka terancam oleh kekuatan militer lain . Fakta bahwa kemungkinan negara-negara demokrasi modern menemukan diri mereka dalam jenis klasik perang telah berkurang dalam beberapa tahun terakhir tidak berarti bahwa peran ini tidak ada masalah lagi atau pemerintah (eksekutif) adalah satu-satunya pusat dengan wewenang dan tanggung jawab untuk menentukan dan mengimplementasikan kebijakan pertahanan. Penggunaan konsep 'Kekuasaan' sangatluas. Definisi pemerintahanSesuai dengan Paul Hirst, pemerintahan pada umumnya dianggap sebagai alternatif ke pusat 'pemerintah,' yaitu, untuk mengontrol oleh negara. Dia menguraikan lima versi 'Kekuasaan' dalam politik, internasional, bisnis dan sosial arena yang berbeda: Tata kelola perusahaan, yang timbul dari memiliki perusahaan besar dan berpengaruh dengan pemegang saham sangat tersebar di satu sisi dan manajemen yang profesional aktif di sisi lain, bertujuan untuk memberikan transparansi dan akuntabilitas manajemen eksekutif dan untuk mencegah perusahaan dari menjadi otokrasi di lingkungan di mana demokrasi adalah sumber utama legitimasi. Pemerintahan umum, yang timbul dari privatisasi fungsi administrasi dan pelayanan publik tradisional, bertujuan untuk memperkenalkan model baru pelayanan publik yang berbeda dari yang administrasi publik di bawah kontrol hirarkis dan akuntabilitas langsung ke pejabat terpilih politik. Lembagasosialbaru yang memerintah berbasis jaringan yang mencakup aktor seperti serikat pekerja, asosiasi pengusaha, LSM dan perwakilan otoritas setempat ditujukan baru, pakta sosial terpusat menawar. Internasional pemerintahan menggunakan konsep 'pemerintahan tanpa pemerintah di bidang hubungan dan rezim internasional. Hal ini didasarkan pada fakta yang diakui secara luas bahwa banyak isu-isu global dan internasional seperti pemanasan global, perdagangan internasional, kontrol senjata, dan standar internasional di banyak daerah tidak dapat diselesaikan oleh negara bangsa sendiri. Internalisasi tata kelola yang dilakukan oleh perjanjian antar-pemerintah dan lembaga-lembaga yang kuat seperti Dana Moneter Internasional, Organisasi Perdagangan Dunia, Bank Dunia, dan G8 memperluas kepentingan pribadi dan memunculkan pertanyaan penting tentang siapa yang mengontrol kekuatan supra-internasional aktor-aktor negara dan apakah mereka membatasi kekuasaan dan kapasitas demokrasi. Good governance Banyak didukung oleh negara-negara Barat dan dipromosikan melalui kekuatan lembaga-lembaga internasional seperti Bank Dunia dan Dana Moneter Internasional. Good governance adalah konsep yang didasarkan pada pemahaman bahwa hal itu tidak mungkin untuk memiliki manajemen ekonomi yang efektif dan lingkungan sosial yang stabil tanpa aplikasi penuh prinsip-prinsip demokrasi dan pasar. Konsep ini mengakui kenyataan bahwa pembangunan tidak hanya penciptaan pasar dan promosi investasi dan kebijakan makroekonomi yang tetap terjaga, tetapi juga bahwa negara dan lembaga sosial, hukum dan peraturan, nilai-nilai manusia dan warga negara memang penting. Dengan cara ini, 'good governance' sebagai sebuah konsep berarti kerangka politik yang efektif konduktif tindakan ekonomi swasta - rezim yang stabil (tidak harus demokratis), supremasi hukum, administrasi negara yang efisien dan (real) masyarakat sipil. Prinsip-prinsip 'good governance' oleh United Nations Development Program pada hukum internasional dan hak asasi manusia: • Partisipasi-semua pria dan wanitaharus memiliki suaradalam pengambilan keputusan, baik secara langsungatau melaluilembagaperantarayang sahyang mewakili mereka.Partisipasi yang luastersebutdibangun di ataskebebasan berserikat danberbicara, serta padakapasitasuntuk berpartisipasi secara konstruktif. • Orientasi Konsensus-antarakepentingan yang berbeda, good governance menengahiperbedaan-perbedaanuntuk mencapaikonsensus tentangapayang terbaik untuk kepentingankelompok dan, jika memungkinkan, padakebijakan dan prosedur. • Responsiveness - lembaga berusaha melayani semua pemangku kepentingan dan, masing-masing menerapkan prosedur yang sesuai • Efektivitas dan efisiensi - lembaga dapat memenuhi kebutuhan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dengan baik. • Akuntabilitas - pengambil keputusan di pemerintahan, sektor swasta dan organisasi masyarakat sipil yang bertanggung jawab kepada publik, serta kelembagaan. • Transparansi - transparansi dibangun pada arus informasi yang bebas. informasi secara langsung dapat diakses oleh mereka yang berkepentingan, dan informasi yang cukup tersedia untuk memahami dan memantau aktivitas mereka. • Ekuitas - semua pria dan wanita memiliki kesempatan untuk meningkatkan atau mempertahankan kesejahteraan mereka. • Rule of Law - kerangka hukum harus adil dan dilaksanakan secara adil, khususnya hukum tentang hak asasi manusia Untuk meringkas diskusi tentang 'pemerintahan' sebagai sebuah konsep: Pemerintahan adalah interaksi antara struktur, proses dan tradisi yang menentukan bagaimana kekuasaan dan tanggung jawab itu dilakukan, bagaimana keputusan diambil, dan bagaimana warga atau pemangku kepentingan lainnya telah mereka katakan. Pada dasarnya, ini adalah tentang kekuasaan, hubungan dan akuntabilitas: yang memiliki pengaruh, yang memutuskan, dan bagaimana pembuat keputusan harus bertanggung jawab. D. Perbedaan Kepemimpinan (Leadership) dan Management D.1. Definisi Kepemimpinan Seni, kesanggupan, teknik mempengaruhi, membuat sekelompok orang agar mengikuti, mentaati segala yang dikenhendaki, membuat mereka antusias untuk mengikuti bahkan sanggup bekorban. Seni dan ilmiu dalam mempengaruhi dan menuntun sesama manusia kearah tujuan tertentu sehingga memperoleh ketaatan, keseragaman, kepercayaan dan kerjasama yang ikhlas. (TNI) Inti dari kepemimpinan mempunyai 6 komponen yaitu Pemimpin, Pengikut, organisasi, cara, sarana, dan kondisi lingkungan. D.2. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan adalah unsur vital untuk membangun, memelihara, dan mempertahankan moril. Kepemimpinan berada di segala tingkatan, dari satuan terkecil sampai yang paling tinggi. Semua pemimpin harus mengakui bahwa keberhasilan atau kegagalan bergantung pada keseriusan dan kesungguhan dalam menjalankan tanggung jawab kepemimpinannya. Kepemimpinan adalah proyeksi dari kepribadian dan karakter untuk membawa bawahannya melakukan apa yang baik dan benar untuk organisasi, bukan apa yang baik bagi pemimpin. Potensi kepemimpinan dapat dikembangkan melalui pendidikan, latihan, dan penugasan yang terancang dan tertata. Kepemimpinan diawali dari disiplin pribadi sang pemimpin dan merupakan proses yang berkelanjutan dalam kehidupan sehari-hari. Pemimpin mempromosikan kepada bawahannya keputusan yang akurat dan tindakan yang menentukan, memberikan contoh dan nasehat, mendorong dan membangkitkan semangat, memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berkembang, serta mampu mengukur kemampuan dan batas kemampuan bawahan. D.3.Jenis Kepeminpinan 1) Kepemimpinan Nasional diartikan sebagai kelompok pemimpin bangsa pada segenap strata kehidupan nasional di dalam setiap gatra (Asta Gatra) pada bidang/sektor profesi baik di supra struktur, infra struktur dan sub struktur, formal dan informal yang memiliki kemampuan dan kewenangan untuk mengarahkan/ mengerahkan segenap potensi kehidupan nasional (bangsa dan negara) dalam rangka pencapaian tujuan nasional berdasarkan Pancasila dan UUD 1945 serta memperhatikan dan memahami perkembangan lingkungan strategis guna mengantisipasi berbagai kendala dalam memanfaatkan peluang. 2) Kepemimpinan kenegarawanan, adalah seseorang yang mempunyai sifat kepemimpinan yang ahli dalam mengelola negara, serta menjalankan politiknya dengan pandangan jauh kedepan serta sudah tidak mementingkan lagi kelompoknya tetapi sudah mementingkan negara dan bangsanya. Sebagaimana Disraeli menyatakanThe loyalty to my partner end, when the loyalty my country begin” pada buku Di ambang Balkanisasi dan Disintegrasi, Drs Djafar Assegaf, 2000) 3) Kepemimpinan visioner dapat dimaknai sebagai pemimpin yang mampu mengantisipasi dalam segala kondisi termasuk didalamnya sitasi transisional, mampu melakukan perubahan , mengantisipasi globalisasi pasar dan teknplogi, mampu melakukan komunikasi internasional, mampu menerapkan demokratisasi informasi, meningkatkan kompetisi secara eksponensial, mampu meninggalkan cara-cara lama untuk bergerak maju dan berperilaku baru. 4) Kepemimpinan Kontemporer adalah Kepemimpinan yang berorientasi pada permasalahan yang dihadapi pada masanya dan berupaya untuk menyelesaikannya, hanya sedikit berorientasi pada peramalan yang akan terjadi pada masa akan datang. 5) Kepemimpinan kotemporer merupakan kepemimpinan situsional yang sukses yang bisa dicapai melalui gaya kepemimpinan yang benar dalam pengertian disesuaikan dengan tingkat kemampuan dan kemauan dari orang-orang yang bertanggung jawab dalam mengarahkan perilaku bawahan. Sebagaimana Michael Maccobymenyebutkan bahwa manajemen adalah fungsi yang harus dilakukan dalam bisnis apapun sementara kepemimpinan adalah hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin yang bisa menguatkan organisasi. Menurut kebijaksanaan saat ini, manajer terutama administrator mereka menulis rencana, anggaran yang ditetapkan, kinerja memantau dan mengevaluasi kemajuan. Dalam setiap organisasi besar, fungsi manajemen sebenarnya dilakukan oleh sejumlah manajer pada tingkat yang berbeda tidak perlu untuk semua fungsi yang akan dilakukan oleh orang yang sama . Ini berarti bahwa tim manajer, lebih dari salah satu dari mereka secara individu, yang paling penting bagi keberhasilan organisasi. Kepemimpinan Manajer Kepemimpinan adalah hubungan mengintegrasikan Manajer memimpin hanya oleh orang-orang yang menarik untuk mengikuti petunjuk mereka Pemimpin menggunakan gairah dan aduk emosi dalam mengorganisir orang Manajer menggunakan, metode rasional formal mengorganisir orang Pemimpin berpikir inovatif Manajer berpikir secara bertahap Pemimpin mengikuti intuisi mereka sendiri, yang mungkin lebih bermanfaat bagi lembaga pertahanan Manajer melakukan hal-hal 'dengan buku dan mengikuti prosedur resmi lembaga Lembaga sering lebih setia kepada pemimpin daripada manajer Ketika pemimpin baru didedikasikan untuk perubahan, konflik dengan manajer tradisional mungkin timbul Pemimpin diikuti Manajer mengawasi Pemimpin percaya bahwa organisasi bisa bekerja lebih baik Seorang manajer yang tahu bagaimana setiap lapisan sistem bekerja Gambar 10 : Perbedaan Leadership dan Management Sumber :Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Governance, management, command, leadership : Setting the context for studies of defence management, Oktober 2013 Manajemen dapat dinilai sebagai proses perencanaan, pengorganisasian dan staf, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan dalam sebuah organisasi secara sistematis untuk mencapai tujuan tertentu yang umum (kelembagaan).Ini adalah metode dan seni ilmiahdalampemberdayaan masyarakat dan membuat organisasi lebih efektif dan efisien daripada tanpa manajemen dan manajer (menteri, direktur, komandan). Empat pilar manajemen: perencanaan, mengorganisir dan staf, mengarahkan dan memimpin, dan pemantauan dan pengendalian. fungsi Ini bersifat universal tidak peduli apakah manajer menjalankan sebuah toko sepatu, departemen atau kekuatan sayap udara. 1. Perencanaan adalah pemilihan dan penentuan tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan. Perencanaan bisa bersifatstrategis, jangka panjang atau jangka pendek. Perencanaan menjelaskan tujuan dan pendekatan (strategi, kebijakan, prinsip-prinsip) dan merupakan dasar untuk membuat keputusan tentang pengorganisasian dan staf. 2. Pengorganisasiandanstafmerupakantugasdankewajiban yang dilakukanoleh unit atauanggotakelompokdanmendistribusikansumberdaya yang diperlukanuntukmencapaitujuan yang diinginkandalamjangkawaktutertentu. 3. Mengarahkandanmemimpinadalah proses memotivasi, memimpindanmempengaruhistafuntukmencapaitujuanbersama. Mengarahkanmembutuhkanketerampilan, dankepemimpinanorganisasiuntukmemotivasiparastafmelaluisuasanakerja yang baik. Mengarahkanbisaberjalanefektifjikadilengkapipemantauandanpengawasan yang sistematis. 4. Pengawasandanpengendalianadalahtindakanseorangmanajer (komandan) yang diperlukanuntukmemastikanbahwasemua unit nyadapatmenacapaitujuansecaraterkoordinasi. Setiap organisasi yang besar memerlukan perencanaan yang dilakukan oleh manajer. Dalam satu atau cara lain dia memutuskan bagaimana bisnis akan dijalankan selama periode waktu tertentu. Setiap manajer adalah membangun, memelihara, mengatur dan staf organisasi nya. Seorang manajer harus memutuskan sumberdayayang paling ekonomis yang akan memungkinkan tujuan yang direncanakan dapat dicapai. Hal yang sama berlaku untuk visi komandan militer dalamkonsep operasi. Keduanya melakukan ini untuk memudahkan kontrol individu dan unit karena mereka bekerja menuju pencapaian tujuan yang direncanakan. Pemantauan dan pengendalian kinerja memberikan pemahaman manajer dan komandan tentang efektivitas dan efisiensi dari keputusan mereka dalam suatuperencanaan. Strategi pengendalian harus menyediakan informasi dengan yang relevan, tepat waktu dan terpercaya mengenai kemajuan, serta pada perubahan internal dan eksternal lingkungan yang mungkin memerlukan langkah-langkah perbaikan atau strategi baru sepenuhnyakepada manajer atau komandan. Namun demikian, organisasi pertahanan berbeda dalam beberapa aspek tertentu dalam menerapkan praktek-praktek bisnis dan teknik administrasi yang diambil dari contoh umum. Pada saat yang sama, konsep manajemen pertahanan tidak berbeda dan tidak terlepas dari pendekatan untuk mengelola organisasi publik dan bisnis lain dalam lingkungan demokrasi nasional. Hubungan antara warga sipil dan militer, membuat kebijakan pertahanan dan manajemen pertahanan berbeda dari kebijakan publik lainnya dan model pengelolaan yang ditetapkan lainnya. Diperdebatkan, model tertentu hubungan sipil-militer di sebuah negara memiliki dampak yang menentukan pada organisasi pertahanan dan pemerintahan, manajemen atau perintah dan kontrol. Sifat unik dari militer-atau apa yang Samuel Huntington menunjuk sebagai 'fungsional imperative'-kadang dianggap sebagai penghalang untuk penerapan prinsip dan praktek dari disiplin ilmu lain seperti manajemen, administrasi, kepemimpinan. Lembaga pertahanan mungkin satu-satunya di antara semua instansi pemerintah yang pasti tergantung pada kepemimpinan. Sebuah kepemimpinan yang kuat dan karismatik dalam pertahanan dapat mengatasi sebagian insufficiencies manajemen, yang merupakan kejadian langka dalam jumlah besar untuk organisasi nirlaba . Pemimpin organisasi dan mendapatkan orang-orang untuk berubah. Dalam pertahanan, kepemimpinan adalah penting dan strategis. Perannya tidak hanya untuk membangun sebuah visi yang jujur untuk masa depan pertahanan nasional, angkatan bersenjata, dan orang-orang di pertahanan, untuk merumuskan strategi yang kredibel, untuk mengusulkan sebuah organisasi yang memadai untuk melaksanakan strategi dan menyediakan organisasi ini dengan yang diperlukan sumber daya, tetapi juga untuk mengidentifikasi bakat (orang yang mampu melakukan pekerjaan kunci), untuk memotivasi orang-orang untuk bekerja secara produktif dan inovatif, untuk memimpin organisasi melalui semua fungsi manajerial dan, secara umum, untuk membangun kepercayaan dan keyakinan. D4. Kepemimpinan Nasional D4.1. Kilas Balik Kepemimpinan Nasional Periode Orde lama, 1945 – 1949 merupakan perjuangan fisik dimana TNI sebagai pelopor dan membina hubungan sipil-militer. TNI sejak kelahirannya punya andil pada sistem politik nasional. Pada periode 1950 – 1959, politik merupakan jalan tengah, peran politik menonjol dan pada saat itu Polisi RI adalah sipil yang berperan dalam penegakan hukum. Periode 1960 – 1965, Polri dimiliterkan dan terlibat didunia politik. Pada tahun 1964 Golongan Karya (Golkar) lahir dan memperlihatkan sifat dominan nya. Periode ini ditandai dengan meletusnya G30S/PKI. Periode Orde Baru, 1965-1998. Peran TNI menguat dengan mengimplementasikan konsep Dwi fungsi ABRI. TNI berperan sebagai pelopor, dinamisator, dan Stabilisator. Namun Pemerintah Orde Baru terlalu dominan dan sentral sehingga Demokrasi dan HAM seperti tidak hidup.Distorsi dalam implementasinya.Rezim terlalu lama, kekuasaan cenderung untuk korup. Sampai gerakan Reformasi menggeser rezim Orde Baru. Makna dari masa lalu : 1. Dikotomi fungsi (Hankam + Sosopol ) tidak relevan lagi,kedepannya dituntut suatu “integrated role” 2. Setiap Angkatan Bersenjata di dunia punya peran politik, jadi bukan pada tataran ada atau tidak ada tetapi peran politik itu terletak pada berapa luas dan dalam serta dalam bentuk apa. 3. Peran TNI dalam sistem politik nasional adalah suatu keniscayaan sejarah yang tak terelakan. Masalah negera bukan monopoli militer atau sipil semata. Terjadi krisis moneter sebagai dampak krisis global yang sama. Krisis tersebut terus berubah menjadi krisis ekonomi, krisis politik dan krisis kepercayaan. TNI “ikut” menerima dampaknya apalagi TNI tidak tuntas tangani masalah. Lalu muncul Otonomi daerah sehingga Pimpinan Nasional terdegradasi, kedaulatan bangsa menurun, terjadi egosektoral. Menurut asumsi pengamat, periode Transisi 1998 sampai dengan masa sekarang (2013): 1. Sebagian elite TNI /PNS belum sepenuhnya mengacu kepada kepentingan sepenuhnya mengacu kepada kepentingan bangsa. 2. Sistem penyiapan SDM TNI/PNS terkontaminasi kelompok kepentingan tertentu. 3. Elite TNI/PNS belum sepenuhnya berani, tegar dan bertanggung jawab terhadap apa yang seharusnya dilakukan. Terkesan ragu-ragu, yang menyulitkan pelaksanaan dilapangan sehingga penyelesaian masalah bertele-tele dan tidak tuntas. 4. Masih adanya keraguan karena mementingkan diri dan kelompok. 5. Budaya pimpinan Orde Baru masih mempengaruhi. D4.2. Pokok- Pokok Persoalan 1. Kepemimpinan Nasional negarawan yang Pancasilais masih kurang memiliki dan mengutamakan moral kepemimpinan negarawan. 2. Masih rendahnya pemahaman dan kesadaran tentang pengimplementasian wawasan nusantara sehingga jiwa kebangsaan dan patriotisme melemah. 3. Masih sering ditemukan pejabat atau pemimpin nasional negarawan yang kurang berfihak dan mengutamakan kepentingan, keinginan dan aspirasi rakyat. 4. Masih lemahnya penegakan hukum dan aturan sehingga banyak ditemukan kasus pejabat negara yang lebih mementingkan kepentingan pribadi maupun golongan diatas kepentingan negara. 5. Belum terciptanya pemerintahan yang bersih dan berwibawa, perilaku KKN masih membudaya dan melembaga baik di eksekutif, yudikatif maupun legeslatif. 6. Samuel Hutington (1991)menyatakan bahwa duniamasa depan akan penuh dengan ketidak pastian dan tidak menutup kemungkinan terjadinya perang. 7. Kecendrungan abad kedepan,dunia semakin multipolar bahkan multi peradaban hal ini memperuncing fanatisme agama, etnis sehingga ada gejala disintegrasi. D4.3. Rumusan Pemimpin Nasional Negarawan Masa Depan 1. Memiliki kepribadian, moral dan etika yang baik, menghargai hukum dan keadilan 2. Memiliki gaya persuasif, partisipatif dan dedikatif namun bila terjadi keadaan kedaruratan masih diperlukan gaya tegas dan lugas. 3. Memiliki kemampuan manajemen,pengetahuan profesi dan ketatanegaraan, dapatmengambil keputusan strategik. 4. Mampu memelihara, menumbuhkan (semangat, kemauan dan daya laksana) kebangsaan. 5. Acceptable dan accountable 6. Memiliki kemampuan komunikasi massa sehingga dapat menciptakan keserasian 7. Lebih mementingkan kepentingan negara 8. Lebih mementingkan kepentingan nasional Pahlawan Revolusi Ahmad Yani mengatakan : “Leadership has it’s risks”.You might lose your office. You can lose your life. But when leaders aren’t ready to take risks, many other people (or the country) have to pay the price.” Negara Indonesia jangan menjadi negara kekuasaan yang menindas rakyatnya, namun harus tumbuh berdasarkan kekuatan rakyat, jaminan hak berserikat, berbicara dan mengeluarkan pendapat harus bisa terlaksana dengan baik untuk mengembangkan kedaulatan rakyat dan terus memperbaharui dirinya.”Merefleksi pokok pikiran Bung Karno, Kompas, 12 Agustus 1995 E. COMMAND AND CONTROL (Komando dan Kendali) Komando dan kontrol adalah instrumen dan mekanisme untuk memproduksi suatuhasilyang nyata dan bernilai (misalnya, pemenuhan misi militer). Komando dan kontrol adalah suatu upaya dari sejumlah entitas (individu dan unit) dan sumber daya terhadap pencapaian beberapa tugas, atau tujuan. Dari sudut pandang ini, pada tingkat konseptualisasi, komando dan kontrol dapat menjadi sinonim lain manajemen. Kesamaan ini terlihat terutama ketika manajemen dijelaskan oleh model dari proses pengambilan keputusan secara keseluruhan. Glossary NATO mendefinisikan Command ('perintah') sebagai "wewenang yang diberikan pada individu dari angkatan bersenjata untuk arah, koordinasi, dan pengendalian kekuatan militer," yang dipahami mencakup tanggung jawab masing-masing dan kegiatan dalam pelaksanaannya. Perintah yang berkaitan dengan pelaksanaan operations. Demikian pula, Kamus Militer dan Associated Syarat PertahananAmerika mendefinisikan 'Komando dan kendali' sebagai "pelaksanaan kewenangan dan pengarahan oleh seorang komandan benar atas pasukan yang ditugaskan dan melekat dalam tercapainya misi .... " Namun, militer di negara-negara yang berbeda memiliki pengalaman khusus dalam menjalankan perintah dan kontrol (C2-command and control) .Oleh karena itu, para ahli menyarankan untuk tidak menyalin definisi NATO, atau AS atau model negara lain, tapi untuk memusatkan perhatian pada pemahaman paradigma dan potensi pendekatan tertentu untuk komando dan kontrol dalam rangka mengembangkan konstruk berlaku untuk realitas sendiri. David S. Alberts dan Richard E. Hayes menyajikan filosofi komando dan kontrol sebagai berikut :  Menetapkantujuan: Dari sudut pandang perintah, niat dapat didefinisikan sebagai "ungkapan singkat dari tujuan operasi dan keadaan akhir yang diinginkan. Ini juga termasuk penilaian komandan niat komandan musuh dan penilaian di mana dan berapa banyak risiko yang dapat diterima selama beroperasi. "Dalam definisi ini, 'Komandan' tidak terbatas pada tingkat tertentu perintah atau ke sipil atau militer kapasitas komandan. Memiliki niat yang memadai tidak cukup, komandan juga harus mengungkapkan secara memadai untuk menjamin bahwa staf dan / atau perang-pejuang memahami dan berbagi niatnya. Intent juga harus sesuai secara keseluruhan nasional keamanan atau strategi pertahanan nasional.  Menentukan peran, tanggung jawab, dan hubungan: pengertian tradisional komando dan kontrol mengasumsikan seperangkat hubungan hirarkis standar untuk sebagian besar, adalah tetap. Tapi tidak adanya hirarki maupun sifat statis hubungan dan tugas dapat diasumsikan. Peran, tanggung jawab, dan hubungan mungkin hasil self-organisasi dan juga dapat berubah tergantung pada waktu dan keadaan. Penentuan peran, tanggung jawab dan hubungan berfungsi untuk mengaktifkan, mendorong dan membatasi jenis tertentu perilaku. Dalam konsep modern seperti perang network centric, kolaborasi adalah salah satu jenis seperti perilaku. David Alberts dan Richard Hayes mengusulkan bahwa penilaian kualitas lembaga pertahanan, yaitu, mempunyaikemampuandalam pengaturan peran, tanggung jawab, dan hubungan untuk melakukan fungsi yang dibutuhkan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dimaksudkan, harus mencakup pertimbangan: 1) kelengkapan alokasi peran (semua peran yang diperlukan dan tanggung jawab yang diberikan); 2) adanya hubungan yang diperlukan, dan 3) Masalah tumpang tindih peran dan kesenjangan peran juga relevan.  Menetapkan aturan dan kendala: Seperangkat aturan tetap dan variabel dan kendala harus ditetapkan dalam sistem komando dan kontrol. Aturan dan kendala yang mencerminkan adat budaya, sosial, dan perilaku tertentu suatu negara dan tradisi lembaga pertahanan adalah tetap. Mereka yang mencerminkan evolusi misi pertahanan, lingkungan, doktrin, kemampuan dan fleksibilitas aturan keterlibatan adalah variabel. Sejauh mana aturan mapan dan kendala dipahami, diterima dan diikuti menentukan salah satu aspek penting dari kualitas komando dan kontrol.  Memantau dan menilai situasi dan kemajuan: Salah satu prinsip kinerja pertahanan adalah bahwa hal itu didasarkan pada rencana pengembangan pertama yang harus dilakukan kemudian - setelah bekerja organisasi yang memadai dan persiapan. Seluruh set kondisi awal dan persiapan dapat berubah. Dengan demikian, merupakan bagian integral dari perintah dan sistem kontrol adalah bagaimana perubahan diakui dan penyesuaian dilakukan. Memantau dan menilai pendekatan apapun untuk komando dan kontrol harus mencakup seluruh situasi, pengembangan dan keseluruhan proses perencanaan, menyiapkan dan melaksanakan misi.  Inspiring, memotivasi, dan melahirkan kepercayaan: Ketiga fungsi saling terkait, biasanya terkait dengan kepemimpinan, menentukan: 1) sejauh mana masing-masing peserta bersedia untuk berkontribusi, dan 2) sifat interaksi yang terjadi. Efek, sejauh mana peserta terinspirasi, termotivasi, dan saling percaya, terhadapproduk dan jasa yang disediakan berpotensi mempengaruhi transaksi di seluruh informasi, domain kognitif dan sosial. Obyek kepercayaan bervariasi dan mencakup individu, organisasi dan kolektor informasi, serta peralatan dan sistem.  Pelatihan dan pendidikan: Setiap sistem komando dan kontrol pasti membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang produk pendidikan dan pelatihan khusus. Ini tidak berarti tentu saja bahwa pengenalan teknologi militer revolusioner mengarah pada kebutuhan untuk mendidik semua tentara sebagai insinyur.  Perbekalan: Sumber daya yang tersedia merupakan faktor penting dalam menentukan kelayakandalampnyesuaian pengaturan organisasi. Seberapa baik sumber daya yang dialokasikan dan dimanfaatkan sering menjadi faktor penentu dalam pencapaiantujuan. Sumber Daya provisi harus diperiksa dari kedua institusi dan perspektif misi, serta dari perspektif jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif kelembagaan jangka panjang berkaitan dengan pengembangan kemampuan pertahanan. Perbekalan dalam konteks misi hampir selalu berfokus pada jangka pendek dan tentang pengalokasian sumber daya yang tersedia dan mempertahankan usaha operasional dari waktu ke waktu. David Alberts dan Richard Hayes memberikan bukti bahwa fungsi inti ini berhubungan dengan komando dan kontrol dari setiap lembaga atau misi pertahanan. Fungsi-fungsi dapat dilakukan dengan berbagai cara. Perbedaan-perbedaan pada seberapa wewenang dan hubungan ditentukan, bagaimana hak keputusan yang didistribusikan, sifat dari proses yang terlibat, bagaimana arus informasididistribusikan. Menentukan bagaimana fungsi-fungsi ini dilakukan menentukan perintah tertentu dan pendekatan kontrol dan model. Kesimpulan : • Komando berhubungan dengan kewenangan atau otoritas, yang dalam hal ini ditentukan oleh faktor kepemimpinan. • Komando adalah alat kepemimpinan untuk mencapai tujuan. Komando memerlukan sarana yang jelas dan responsif untuk mengarahkan, mengkoordinasi, dan mengontrol kekuatan pertahanan. Informasi adalah hal vital dalam penyelenggaraan fungsi pertahanan. • Informasi merupakan bahan penting suatu Komando. Unsur-unsur penting dalam informasi suatu komando adalah akurasi, kecepatan, ketepatan, sumber, dan proses. F. Perencanaan Pertahanan (Defence Planning) Perencanaan Pertahanan sebagai Komponen integral dalam Penyusunan Kebijakan Pertahanan (Defence Planning as Integral Component of Defence Policy Making) The DoD (Department Of Depence, USA) Dictionary mendefinisikan Kebijakan Nasional (National Policy) sebagai suatu “broad course of action or statements of guidance adopted by the government at the national level in pursuit of national objectives.”Sedangkan Webster’s dictionary mendefinisikan sebagai :  Sebuah arahan tertentu atau metode aksi yang dipilih dari antara alternatif dan di tengah kondisi yang diberikan untuk menuntun dan menentukan keputusan sekarang dan masa depan.  Sebuah rencana tingkat tinggi keseluruhan merangkul tujuan umum dan prosedur yang dapat diterima esp. dari badan pemerintah Sedangkan Kebijakan Pertahanan (Defence Policy) dapat dilihat dari unsurends (what needs to be achieved), ways (how we intend to act) dan means (with what we intend to achieve the ends). Terkait dengan Pertahanan dan Militer, dua tugas yang berbeda yang menentukan adalah : 1) Bagaimana menggunakan sarana yang tersedia untuk mencapai tujuan yang diinginkan, misalnya, dalam hal agresi militer terhadap negara itu, dan 2) Cara yang akan memungkinkan militer untuk secara efektif menangani ancaman di masa depan kemungkinan dan tantangan. Tugas pertama terdiri strategis dan operasional, baik berupa perencanaan disengaja dan kontingensi, serta menjadi arahan pasukan dalam pertempuran. Hal ini sering disebut sebagai force work. Tugas kedua adalah tugas kebijakan pertahanan primer. F1. Disiplin Utama Perencanaan Pertahanan Gambar 11 : Disiplin Utama Perencanaan Pertahanan Sumber : Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Defence Planning-core processes in defence management, Oktober 2013 Tujuan dari perencanaan pertahanan, khususnya perencanaan pertahanan jangka panjang, adalah untuk menentukan cara (means), termasuk struktur kekuatan di masa depan (Force Structure), yang akan memungkinkan lembaga-lembaga pertahanan untuk menangani secara efektif kemungkinan tantangan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan pertahanan jangka panjang harus diperiksa sebagai komponen integral dari kebijakan pertahanan.  Angkatan bersenjata dan kemampuan unik mereka dapat memainkan peran penting dalam mencapai tujuan kebijakan pertahanan.  Selain itu, perencanaan pertahanan meliputi perencanaan persenjataan, logistik, komando, kontrol dan komunikasi (C3-command,control, communication), perencanaan sumberdaya, perencanaan darurat sipil-militer dan, perencanaan nuklir.  Beberapa kesepakatan tersebut 'disiplin perencanaan' dengan komponen spesifik dari kemampuan kekuatan. Oleh karena itu, perencanaan tenaga dianggap sebagai proses sentral dalam perencanaan pertahanan yang menyinkronkan semua disiplin ilmu perencanaan lainnya (Gambar 11) F2. Cakrawala Perencanaan Pertahanan Dalam sistem manajemen Pertahanan paling matang adalah mungkin untuk membedakan tiga cakrawala perencanaan dan proses masing-masing:  Perencanaan jangka panjang  Perencanaan jangka menengah, sering ditunjuk sebagai pemrograman  Perencanaan jangka pendek. Dalam perencanaan pertahanan jangka panjang, perencana menganalisis tren dalam evolusi lingkungan keamanan, termasuk ancaman dan tantangan, peran aliansi dan kebijakan mereka, dan strategi pertahanan dan keamanan. Dengan menganalisis tren ini, perencana mencoba untuk meramalkan kebutuhan-kebutuhan pertahanan. Mereka menilai tren teknologi dan peran teknologi yang muncul dengan cara baru menggunakan angkatan bersenjata. Atas dasar itu, mereka menentukan struktur kekuatan di masa depan, yang digambarkan oleh parameter utama (misalnya, jumlah brigade manuver dan batalyon, udara dan angkatan laut skuadron). Struktur kekuatan ini kadang-kadang ditetapkan sebagai 'visi'. Sementara Perancis, misalnya, menggunakan istilah 'model' dari angkatan bersenjata dalam beberapa tahun mendatang. Sebagai aturan, perencana juga harus menentukan langkah-langkah utama dalam transisi dari saat ini ke struktur kekuatan di masa depan. Kedua struktur kekuatan masa depan dan transisi itu harus realistis , yaitu , pengambil keputusan dan perencana harus cukup yakin bahwa kekuatan dan transisi akan berkelanjutan di bawah diantisipasi keuangan, teknologi, demografi dan lain kendala penting. Kata “jangka panjang” menunjukan cakrawala perencanaan melebihi waktu yang diperlukan untuk mengembangkan kemampuan struktur kekuatan di masa depan. Biasanya , ini adalah cakrawala dari sepuluh sampai lima belas tahun , terutama ketika suatu negara bergantung pada pengadaan off-the shelf’ ' sistem senjata, yaitu, sistem senjata yang dikembangkan oleh orang lain dan dapat diakses di pasar. Sejumlah negara mencoba untuk melihat lebih jauh ke masa depan dan menggunakan bahkan lebih lama berencana cakrawala. Biasanya, cakrawala yang lebih jauh digunakan ketika pembuat kebijakan dan perencana memeriksa kebijakan dan strategi keamanan asing, misalnya, dalam upaya untuk menganalisis cara dunia akan terlihat seperti pada tahun 2050, dan untuk membentuk aliansi, hubungan dengan tetangga dan negara-negara lain, dll, dan / atau ketika suatu negara memiliki ambisi teknologi tinggi dan bersedia untuk memimpin pengembangan teknologi baru yang pada akhirnya akan berubah menjadi sistem senjata baru 25 atau 30 tahun ke depan. Secara khusus, Perencanaan Jangka Panjang memandu proses perencanaan jangka menengah. Tujuan utama dari perencanaan jangka menengah adalah untuk menjamin bahwa kegiatan pengelolaan pertahanan yang sebenarnya, misalnya, reorganisasi, perekrutan, pengadaan, pelatihan, menghabiskan uang, dll, berfungsi untuk mencapai tujuan kebijakan pertahanan dan membangun kekuatan di masa depan masing-masing. Cakrawala perencanaan jangka menengah biasanya 4-8 tahun. Cakrawala seperti menyediakan untuk pengembangan atau setidaknya untuk perubahan kualitatif dari kemampuan kekuatan. Banyak sistem perencanaan pertahanan berurusan dengan jenis ketidakpastian melalui mekanisme perencanaan jangka menengah. Rencana jangka menengah baru (atau program) dirancang setiap tahun atau setiap tahun, dengan perencanaan jangka pendek konsekuen dan implemen-tasi, sehingga memungkinkan untuk mengarahkan pembangunan kekuatan terhadap model masa depan angkatan bersenjata. F3. Pendekatan Alternatif untuk Perencanaan Pertahanan jangka panjang Dalam edisi Strategi dan Angkatan Perencanaan, Bartlett, Holman, dan Somes 2004 menguraikan sembilan pendekatan alternatif.  Dalam pendekatan topdown, minat, tujuan dan strategi mendorong keputusan pada struktur kekuatan  Dalam pendekatan bottom up, fokusnya adalah pada peningkatan pertahanan capa - bilities yang ada dan perbaikan sistem senjata terkait ditujukan terutama untuk memenuhi persyaratan operasi saat ini dan rencana operasional.  Dalam pendekatan skenario, perencana menguraikan serangkaian wakil dari situasi, masing-masing menggambarkan kondisi untuk kerja angkatan bersenjata. Skenario tersebut kemudian digunakan untuk mendapatkan tugas-tugas yang akan dilakukan dalam mencapai tujuan misi dan persyaratan kemampuan masing-masing.  Dalam dua pendekatan erat berhubungan dan saling melengkapi, masing-masing didasarkan pada ancaman dan kerentanan penilaian, perencana mencari cara untuk menangani masalah ketika kedua ancaman dan kerentanan terhadap ancaman ini diidentifikasi. Persyaratan kemampuan kemudian didefinisikan dibandingkan dengan kemampuan calon lawannya.  Salah satu kompetensi inti pendekatan dan misi memiliki dasar fungsional.  Dalam pendekatan ini persyaratan kemampuan untuk pasukan sendiri dan ramah didefinisikan terlepas dari skenario, ancaman, atau kerentanan yang dirasakan. Sebaliknya, mereka didefinisikan sebagai kompetensi inti , misalnya, untuk mencapai superioritas udara dalam setiap situasi yang masuk akal. Kemudian kompetensi inti ini mengalir ke kemampuan misi persyaratan dan himpunan bagian dari persyaratan dalam damai, kontingensi, dan perang. F4. Sinergitas Perencanaan dan Penganggaran dengan Comprehensive Strategic Planning (CSP) Gambar 12 : Comprehensive Strategic Planning (CSP) Sumber : Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Defence Planning-core processes in defence management, Oktober 2013 Comprehensive Strategic Planning (CSP) terdiri dari 2 unsur yaitu Budget & Price dengan misi. CSP mendapat pengaruh secara top down maupun bottom up serta memperkirakan adanya ancaman dan tugas hedging (pemagaran). CSP akan menyusun sejumlah skenario dalam rangkamencapai tujuan (ends) organisasi. Implementasinya seperti gambar berikut ini : Gambar 13 : Pendekatan Pengembangan Kemampuan Hankamneg Sumber : Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Defence Planning-core processes in defence management, Oktober 2013 Pendekatan Alternatif untuk Perencanaan Pertahanan jangka panjang  Pendekatan berbasis kemampuan (capability based approach) juga melibatkan analisis fungsional. Fungsi dan tugas yang harus dilakukan dalam operasi masa depan yang diharapkan dijabarkan ke dalam persyaratan kemampuan. Kemudian perencana mencari unit kekuatan yang akan memberikan kemampuan ini secara efektif dan efisien.  Melalui hedging, perencana berusaha untuk meminimalkan risiko mempersiapkan pasukan militer untuk setiap tasking dibayangkan dalam situasi saat ini serta tiga puluh atau lebih tahun ke depan. Persyaratan yang berasal menyediakan keseimbangan dan fleksibilitas seluruh spektrum yang luas dari tantangan tetapi, tidak mengherankan, biaya yang terkait sangat tinggi . Terdekat contoh sejarah adalah kebijakan dari Uni Soviet pada 1970-an dan 1980-an yang berkontribusi terhadap keruntuhannya  Dalam pendekatan berikutnya, perencana berusaha untuk memperoleh keunggulan operasional dan strategis melalui teknologi. Pendekatan ini didasarkan pada keyakinan bahwa pengetahuan, kreativitas dan inovasi akan menyediakan sistem unggul dan, masing-masing, leverage militer yang signifikan  Akhirnya, dalam pendekatan fiskal untuk perencanaan pertahanan keterbatasan anggaran mendorong keputusan tentang struktur kekuatan Buku Pegangan pada Rencana Jangka Panjang Pertahanan, yang diterbitkan oleh Organisasi Riset dan Teknologi NATO menyajikan beberapa daftar yang berbeda dari pendekatan yang mungkin untuk perencanaan pertahanan sesuai dengan fokus analisis. Ketika fokusnya adalah pada proses perencanaan, analis membedakan antara top-down dan perencanaan sumber daya terbatas. Tergantung pada tingkat optimisme teknologi, atau, sebaliknya, preferensi untuk mematuhi fakta historis terbukti, perencana berpengalaman menguraikan empat pendekatan yang mungkin:  optimisme Teknologi  Risiko penghindaran  perencanaan Incremental  Sejarah ekstensi. Tiga terakhir dari pendekatan ini membangun konsep yang sudah terbukti, struktur kekuatan yang ada dan kemampuan dan mencari peningkatan tambahan dari efektivitas dan efisiensi. Dalam kondisi tertentu mereka dapat ditafsirkan sebagai variasi dari pendekatan bottom up yang tercantum di atas. Tiga pendekatan tambahan dibedakan ketika fokusnya adalah pada fungsi atau skenario pasti sebagai driver untuk mengukur kinerja potensi kekuatan di masa depan. Pendekatan ini adalah perencanaan berbasis kemampuan, perencanaan berbasis skenario dan perencanaan berbasis ancaman. Masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan perangkap yang terkait dan jarang diterapkan dalam bentuk murni. Dalam prakteknya, pendekatan perencanaan pertahanan dapat menggabungkan fitur dari dua atau lebih alternatif utama. Menurut Handbook Perencanaan Pertahanan jangka panjang, dua pendekatan saat ini berlaku di seluruh komunitas perencanaan pertahanan yang matang yaituperencanaan berbasis kesadaran sumber daya (bentuk lebih ringan dari perencanaan sumber daya terbatas) dan perencanaan berbasis skenario. Upaya utama sejak publikasi Buku Pegangan pada tahun 2003 bertujuan untuk meningkatkan orientasi kemampuan perencanaan pertahanan dan menggabungkan konsep operasional baru, khususnya pendekatan efek berbasis untuk operasi. Hal ini juga bertujuan untuk meningkatkan fleksibilitas dan respon dari mekanisme pembuatan strategi dan perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan keamanan(security environment). G. Manajemen Akuisisi Akusisi adalah proses kegiatan terpadu yang dilaksanakan dalam upaya pengadaan melalui tahap-tahap penentuan kebutuhan, penjajagan konsep, peragaan dan validasi, pengembangan prototipe, penentuan tipe serta produksi dan penerimaan. Akuisisi bersumber dari lembaga-lembaga eksternal dan digunakan dalam membangun kemampuan militer secara efektif. Lembaga-lembaga eksternal seperti industri pertahanan merupakan pemasok dari peralatan yang diperlukan dan/atau jasa (layanan) melalui kontrak pengadaan dengan mekanisme pengaturan yang mengatur rantai pasokan peralatan militer. namun proses akuisisi juga dapat digunakan untuk memperoleh material non-militer yang merupakan perlengkapan yang diperlukan dalam suatu pertahanan seperti sistem informasi atau pertahanan infrastruktur kantor. Walaupun akuisisi mencakup kegiatan pengadaan, sebuah istilah umum digunakan untuk merujuk kepada pembelian barang dan jasa oleh pemerintah dari supplier eksternal. Sistem persenjataan modern yang komplek, dengan harga yang mahal memerlukan suatu proses pengadaan yang cukup lama. Keputusan yang dibuat dalam proses akuisisi tersebut perlu persiapan dan perencanaan yang baik untuk menghindari kesalahan dalam proyek pengadaan peralatan militer. Dapat dikatakan bahwa akusisi merupakan suatu siklus pengadaan peralatan milter mulai dari proses perencanaan, penyediaan, penerimaan sampai pada penghancuran (disposal). Namun, akuisisi tidak hanya bertujuan untuk menyediakan peralatan dan/atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pengguna tetapi juga untuk memastikan bahwa anggaran pertahanan digunakan dengan bijak untuk pengadaan peralatan militer dan peralatan tersebut yang diperoleh telah mewakili nilai uang untuk pembayaran pajak. Sistem persenjataan dan peralatan militer mengikuti perkembangan teknologi dan memerlukan biaya yang mahal dalam pengadaannya. Oleh karena itu dalam proses pengadaan peralatan militer (alutsista) pertahanan baik darat, laut dan udara menyesuaikan dengan flatform anggaran yang tersedia terlebih jika anggaran pertahanan terbatas sehingga dalam pemenuhan peralatan pertahanan perlu skala prioritas sesuai dengan kebutuhan dan kondisi geografis negara tersebut serta threat yang mungkin terjadi. Anggaran pertahanan bersumber dari negara sehingga akuisisi tunduk kepada parlemen, media dan perhatian publik yang mana akuisisi pertahanan juga dapat diketahui oleh negara lain. Oleh karena besarnya akuisisi pertahanan memerlukan biaya yang besar sehingga proyek akuisisi bukan tanggung jawab individu tetapi merupakan suatu pemikiran yang matang dengan didasarkan pada keputusan yang tepat dalam pelaksanaan proyek akuisisi pertahanan. Kesalahan yang terjadi dalam tahap awal proyek pengadaan alat pertahanan maka dapat menyebabkan tidak tercapainya tujuan yang memadai. Oleh sebab itu harus diperhatikan dan dipastikan bahwa apa yang dibutuhkan alam pengadaan peralatan militer memang sesuai dengan yang dibutuhkan. Akuisisi merupakan suatu proyek bagaimana kemampuan mennyediakan peralatan pertahanan dengan bekerjasama dengan lembaga-lembaga eksternal, mengingat bahwa tantangan yang dihadapi oleh militer semakin kompleks seperti : • Ancaman : Bentuk-bentuk ancaman baru dengan karakternya harus dapat dithadapi dengan kesiapan kekuatan militer serta teknologi yang mendukungnya. • Kebijakan : Tugas militer yang semakin kompleks sehingga memerlukan ketrampilan dan kemampuan personel dalam pengawakan peralatan. Contoh penekanan pada expeditionary operasi NATO dan negara Eropa yang memerlukan angkatan bersenjata yang lebih fleksibel, deployable dan berkelanjutan. • Teknologi : Perkembangan dan kemajuan teknologi harus dapat mempermudah pelaksanaan tugas militer. • Doktrin : Doktrin militer harus mampu menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan strategis serta kemampuan angkatan bersenjata yang dimiliki oleh suatu negara. Doktrin harus dapat membuat perubahan baru dan kearah yang lebih baik dalam pelaksanaan tugas militer. Keterbatasan anggaran pertahanan merupakan suatu hal yang mustahil untuk dapat mengatasi persoalan tersebut sehingga perlu ketelitian dan ketenangan serta secara logika untuk memprioritaskan kebutuhan utama alat pertahanan. Kebijakan dan perencanaan pertahanan dalam proses pengadaan, penawaran peralatan/alutsista seperti tank, pesawat, kapal dan senjata perorangan sering kali tidak sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan dikarenakan ingin mengejar proyek akuisisi, contoh adalah peralatan militer yag sudah tua sudah sepatutnya diganti dengan yang baru atau karena negara-negara sekitar yang merupakan ancaman potensial memiliki alat persenjataan yang baru sehingga negara juga perlu menyediakan dan menyiapkan untuk angkatan bersenjatanya sebagai kekuatan tandingan. Hal ini merupakan sesuatu yang lazim tetapi bukan hal yang baku, karena pemikiran tersebut dapat menyebabkan kurang optimalnya dalam pengambilan keputusan tentang peralatan militer mana yang harus didapatkan. Tren terbaru terhadap perencanaan berbasis kemampuan telah membantu dan memaksa pengambil kebijakan untuk menetapkan persyaratan dan berpikir lebih luas dalam mempertimbangkan secara teknis untuk mencari solusi guna mengatasi permasalahan yang ada dalam hal ini persolan anggaran. Hal yang perlu dipertimbangkan bahwa keuntungan besar dalam melibatkan manajer akuisisi adalah adanya pengaturan proses yang berjalan dengan baik sesuai dengan persyaratan yang ditentukan dan manajer akuisisi merupakan sumber saran untuk dapat memperoleh masukan-masukan tentang kebutuhan alat pertahanan yang diperlukan sesuai dengan yang diperlukan oleh pengguna (user) dalam hal ini angkatan bersenjata. Pertimbangan kedua berkaitan dengan persyaratan dan proses penetapan persyaratan dari pengguna (user) kepada manajer akuisisi. Dalam hal ini manajer akuisisi tidak perlu dibatasi dalam melaksanakan tanggung jawab keuangan sesuai yang ditetapkan oleh pengguna (user). Manajer akuisisi akan bertanggung jawab dalam mencapai kesepakatan yang terbaik dengan lembaga-lembaga eksternal dalam hal ini suplier, dengan melihat dan mempertimbangkan opsi-opsi untuk mamasok peralatan dan/atau jasa dan memeriksa kemungkinan terjadinya perdagangan dengan mempertimbangkan antara performa (kinerja), biaya dan proses deseleksi (sakala waktu). Diskusi di atas menunjukkan bahwa identifikasi pilihan merupakan solusi teknis untuk mengetahui dan mengukur kemampuan serta kekurangan yang harus dipertimbangkan sebagai bagian dari proses akuisisi itu sendiri dan bahwa manajer akuisisi harus diberikan cukup kebebasan untuk menyelidiki dan mengevaluasi kemungkinan opsi untuk memenuhi persyaratan yang ditetapkan pengguna (user). Hal ini berarti bahwa akuisisi memilih diantara beberapa pilihan berdasarkan performa (kinerja) dan variasi yang ada sesuai besarnya biaya. Selain itu terutama ketika peralatan dan/atau jasa yang tidak di beli sehingga dapat disampaikan dalam proses deseleksi (skala waktu) juga dapat bervariasi. Ketiga faktor ini kinerja (performa), biaya dan skala waktu (deseleksi) biasanya saling bergantung satu sama lain. Contoh kendaraan tempur infantri lapis baja (tank) dengan kecepatan yang lebih tinggi dan kemampuan melindungi pasukan (kru) biayanya akan lebih mahal bila dibandingkan dengan kendaraan sejenis yang memiliki performa yang lebih rendah. Hal ini tentunya menjadi semacam godaan untuk memiliki kendaraan tempur infantri yang terbaik meskipun dengan harga yang mahal, tetapi bukan berarti yang paling mahal merupakan pilihan yang terbaik. Hal ini dapat membuka suatu celah terjadinya kesalahan dalam akuisisi hal ini karena pengadaan peralatan militer tidak didukung dengan kemampuan dukungan anggaran sehingga memungkinkan terjadinya penyerapan terhadap sumber daya lain yang mungkin lebih baik dialokasikan/digunakan ditempat lain dalam bidang pertahanan. Hal yang sama juga berlaku bahwa barang yang lebih murah terkadang menjadi opsi yang lebih menarik bila ditinjau dari perspektif keuangan tetapi hal tersebut tidak selama yang terbaik. Opsi lain mungkin menawarkan kinerja yang signifikan atau keuntungan deseleksi (skala waktu) dengan penambahan sedikit investasi (biaya). Daripada memusatkan pada satu faktor , hal yang terbaik adalah dengan memperhatikan ketiga faktor secara berdampingan dan sejalan dalam mengidentifikasi penawaran yang ada dengan kinerja (performa) yang baik sesuai skala waktu yang diperlukan dengan biaya yang dapat diterima (tidak mahal). Perencanaan keuangan diperlukan untuk dapat menunjukkan bahwa proyek-proyek yang dilakasanakan dapat dijangkau. Artinya bahwa alokasi biaya proyek dapat diakomodasi dalam pelaksanaannya baik untuk pengeluaran pertahanan dan tenaga kerja. Ini merupakan suatu tolak ukur praktis atau kredibilitas proyek sebagai sebuah komponen dalam program pertahanan masa depan. Dengan demikian keterjangkauan tidak dapat dinilai oleh manjer akuisisi yang melihat perencanaan tersebut dalam sudut pandang mereka sendiri (meskipun mereka dapat memberikan dan menyediakan data mentah) tetapi oleh para perencana pertahanan, yang memiliki visibilitas program pertahanan. Sebuah strategi akuisisi adalah keterangan dari bagaimana kemampuan yang diperlukan untuk dapat diperoleh. Akuisisi memiliki 3 (tiga) tujuan. Pertama, ada banyak cara untukmemperoleh peralatan dan/atau layanan dan tuntutan untuk menghasilkan sebuah strategi akuisisi memaksa manajer akuisisi untuk mempertimbangkan berbagai opsi-opsi yang tersedia dan untuk membuktikan bahwa pilihan tersebut adalah tepat. Kedua, startegi akuisisi menyediakan dokumen referensi untuk durasi proyek yang mungkin menjadi lebih panjang (lama) dan meilhat terjadi pergantian di bagian staf. Ketiga, strategi akuisisi memberikan bukti untuk suatu ketelitian bahwa proyek akan berjalan dengan baik dan layak dimasukkan dalam program pertahanan. Kebutuhan untuk mencapai dan menunjukkan nilai terbaik dalam penggunaan anggaran pertahanan, akuisisi biasanya menuntut bahwa kemungkinan solusi untuk kebutuhan pengguna harus dibandingkan dengan pilihan solusi yang dipilih dari berbagai peralatan dan/atau layanan (atau proposal untuk mengembangkan mereka) tersedia di pasar. Cara yang paling efisien, jujur dan transparan untuk membuat perbandingan ini adalah dengan menjalankan sebuah kompetisi akuisisi. Penggunaan manajemen resiko dalam proyek akuisisi untuk mengatasi kemungkinan-kemungkinan yang terjadi dalam proyek pengadaan yang kemungkinan dapat mempengaruhi kinerja, biaya dan skala waktu. Oleh karena itu diperlukan langkah-langkah untuk mengatsi resiko yang mungkin terjadi. Manajemen resiko adalah proses mengidentifikasi resiko dari suatu proyek, menilai pentingnya mempertimbangkan resiko yang ada dan bagaimana perencanaan yang dilakukan dalam menanganai resiko tersebut. H. Transparansi Dalam Manajemen Pertahanan Transparansi dalam hubungannya dengan akuntabilitas merupakan inti demokrasi. Namun dalam penerapannya sangat bervariasi, khususnya di bidang pertahanan dan keamanan. Pertahanan dilakukan melalui pembentukan militer yang terlatih, yang memiliki pandangan sendiri dan cara terbaik untuk menjaga kepentingan nasional. Pertahanan berbeda dari departemen pemerintah lainnya karena penekanannya pada jangka panjang. Perencanaan harus didasarkan pada rencana ke depan untuk 10 tahun yang akan datang atau lebih tetapi dengan fleksibilitas yang cukup untuk memperhitungkan perkembangan yang tak terduga dan keterlambatan dalam realisasi item tertentu. Daerah yang paling sulit dalam hubungan sipil-militer adalah alokasi sumber daya, yang biasanya dianggap tidak memadai oleh militer untuk pelaksanaan tugas mereka. Di Amerika Serikat, pada awal 1960-an, Sekretaris Pertahanan Robert McNamara memperkenalkan sebuah Perencanaan, Pemrograman dan Penganggaran System (PPBS) untuk menghubungkan anggaran misi militer. PPBS dimaksudkan sebagai sebuah sistem yang akan membantu Sekretaris Pertahanan dalam membuat pilihan tentang pengalokasian sumber daya di antara program yang bersaing untuk mencapai spesifikasi tujuan pertahanan nasional. Tujuan utamanya adalah untuk memberikan komandan operasional dengan menyatukan pasukan terbaik, peralatan dan dukungan yang dicapai dalam keterbatasan fiskal. Pada prinsipnya, akuntabilitas dalam pertahanan dan keamanan harus menyerupai praktek umum seluruh pemerintah, terutama dengan menyediakan sebuah tingkat yang memadai dalam anggaran yang detail, tetapi ada pengecualian yang jelas. Meskipun harus menunjukkan garis anggaran untuk intelijen, rincian pekerjaan mereka tetap harus disimpan sebagai rahasia. Kebutuhan yang ditingkatkan oleh perpaduan dari keamanan internal dan eksternal, terutama karena munculnya kelompok teroris dan kejahatan yang terorganisir. saat ini, kita semua dihadapkan dengan dilema mempertahankan kebebasan individu dan keamanan publik, yang memiliki implikasi untuk administrasi dalam keadilan, tetapi juga untuk penerapan transparansi dalam pelaksanaan urusan pemerintahan. Akuntabilitas politik berlaku pada hubungan parlemen dan financial Auditor Pengadilan nasional (disebut Kantor Audit Nasional atau juga Chamber) dan prosedur akuntansi internal di lingkungan Departemen Pertahanan. Di negara kita sekarang memiliki Informasi Publik, yang memungkinkan kita untuk mencari informasi. Ini adalah hal yang penting untuk dapat meminta dan melengkapi elemen dasar dari demokrasi parlementer. Pemerintah harus mengungkapkan, menjelaskan dan membenarkan kebijakan dan rencana mereka, baik di parlemen dan di media, di mana prioritas mereka dinilai dan alternatif yang mungkin dievaluasi. Transparansi dan akuntabilitas menciptakan kesempatan yang semakin baik dalam mempertahankan dukungan publik untuk militer. Sebuah elemen penting dalam hubungan sipil-militer adalah prosedur yang ditetapkan dengan disertai pengawasan parlemen. Kedua belah pihak harus jelas untuk apa informasi yang mereka dapat dan bagaimana komite parlemen akan menangani itu. Setelah berakhirnya Perang Dingin, pertahanan kolektif tidak tetap menjadi prioritas utama dan fokus perhatian bergeser ke salah satu hubungan baru antara keamanan internal dan eksternal atau tuntutan operasi pendukung perdamaian. Pengambilan keputusan pada partisipasi perdamaian mendukung operasi politik dan profesi militer yang tidak hanya menjadi lebih berbahaya tetapi juga multy-faceted. Pertahanan juga menjadi lebih politis. Dalam pertahanan kolektif, militer telah memimpin tetapi operasi dukungan perdamaian memiliki komponen politik dominan. Hal ini juga tercermin dalam dimensi baru seperti kontak dengan media. Selama operasi Irak tahun 2003, wartawan 'tertanam' dengan pasukan pertempuran tetapi dalam fase berikutnya perang gerilya dan bom pinggir jalan mereka mampu menjelajah lebih bebas yang terkadang sangat membahayakan mereka. Dengan demikian, mereka memperoleh cerita dan tayangan mereka sendiri tentang sifat konflik dan cara dimana kita sebagai tentara melakukan pekerjaan, yang pada gilirannya akan berdampak pada dukungan domestik untuk operasi. Apa yang terjadi hari ini akan berada di layar televisi kita di rumah di malam hari. Akibatnya, transparansi berkaitan dengan media, baik di rumah dan koresponden mereka di luar negeri, juga pada pengalaman negatif memperoleh makna baru untuk menjaga kredibilitas kebijakan kami. Transparansi telah menjadi hal yang lebih menyebar dengan meningkatnya kecenderungan untuk memprivatisasi fungsi dalam pembentukan pertahanan, fungsi yang di masa lalu dianggap sebagai inti dari bisnis yang dimiliki mereka. Pengecilan angkatan bersenjata telah menyebabkan konsentrasi pada kemampuan tempur dan kesimpulan, kadang-kadang keliru, bahwa beberapa fungsi tidak membutuhkan ketersediaan permanen di bawah kondisi operasional dan bisa lebih murah diserahkan kepada perusahaan swasta. Contohnya dapat ditemukan di bidang katering dan logistik, tetapi juga di perusahaan keamanan swasta. Pengadaan Pertahanan bukanlah sebuah keputusan tunggal tetapi melibatkan beberapa tahap. Mulai dengan konsep strategis nasional atau dokumen kebijakan serupa, persyaratan militer harus dirumuskan dan prioritas yang ditetapkan antara proposal dari berbagai layanan Sebuah anggaran untuk biaya siklus hidup proyek akan didefinisikan. Kemudian pasar telah dieksplorasi untuk melihat apakah peralatan yang dicari sudah tersedia atau harus dikembangkan atau dimodifikasi. Eksplorasi mengikuti kontak pemasok dan daftar alternatif jangka pendek yang mungkin akan disusun. Negosiasi akan mengikuti harga, jadwal pengiriman dan pengaturan kompensasi, yang akan terpancar dalam pilihan yang lebih disukai dengan siapa negosiasi kontrak rinci akan dilakukan dalam rangka meraih kesepakatan. Setiap langkah ini cocok untuk transparansi dan parlemen pengawasan. Ilmuwan Amerika Joseph Nye mendefinisikan korupsi sebagai: “Perilaku yang menyimpang dari tugas-tugas normal sebagai peran publik karena alasan uang pribadi atau keuntungan status; atau melanggar aturan terhadap pelaksanaan jenis yang mempengaruhi privateregarding tertentu. Ini termasuk perilaku seperti penyuapan, nepotisme, dan penyelewengan”. Korupsi menyangkut kedua pelanggaran aturan yang mengatur jabatan publik dan pelanggaran non-kodifikasi, norma etika yang diterima secara luas. Beberapa norma ini berkembang dari waktu ke waktu, seperti legalitas keuangan partai. Atau mungkin untuk memberikan definisi yang lebih berorientasi pada pasar sebagai pertukaran uang dalam keputusan (aset), pelaku swasta berusaha untuk memperoleh (demand) dan agen publik bersedia untuk menjual (supply) dengan menghindari kewajibannya. Pendekatan ketiga berfokus pada kepentingan public dan melihat korupsi sebagai perilaku menyimpang yang menundukkan kepentingan publik untuk keuntungan pribadi. Korupsi tumbuh di mana etika publik telah merosot, di mana tidak ada aturan yang jelas di mana kepentingan umum dikejar dan di mana kegiatan publik atau swasta kekurangan cara dalam menjamin proses regulasi hukum dan keadilan. Korupsi sering dikaitkan dengan pembelian peralatan dan penerima bantuan pembangunan tetapi juga merupakan kelemahan yang serius di antara banyak pemasok dan donor. Pencegahan korupsi telah diakui sebagai tanggung jawab dari semua negara, lembaga non-pemerintah dan perusahaan swasta. Konvensi PBB melawan korupsi tahun 2003 yang ditandatangani oleh 140 negara dan mulai berlaku setelah diratifikasi oleh 30 penanda tangannya. Ini mengatur pemulihan dan ganti rugi aset yang telah diperoleh melalui korupsi, berupa bukti jelas yaitu aplikasi yang kuat oleh penandatangan dan sistem hukum mereka. Tata kelola yang baik berarti transparansi dalam pengambilan keputusan dan meminimalkan korupsi. Keduanya berjalan beriringan namun keduanya tidak sinonim.Masalah korupsi dalam industri pertahanan terletak di bawah, dalam hal mendapatkan kontrak utama bagi persediaan. Kontrak tersebut terkadang diklaim tapi hasil penelitian selalu mendapat pengembangan yang inovatif dan mahal. Banyak yang dipertaruhkan dalam kampanye penjualan yang agresif, baik di tingkat teknis dan politik. Persaingan sangat sengit ketika beberapa penawaran sudah memenuhi persyaratan dan keputusan akan mengarah pada elemen tambahan, termasuk pertimbangan kebijakan luar negeri. Bagaimana seharusnya para pemimpin politik dan anggota parlemen memposisikan diri dalam pertempuran ini demi sebuah kejujuran? Anggota parlemen dan pemimpin perlu informasi sebanyak mungkin tapi mereka harus menghindari hal-hal yang dipengaruhi oleh salah satu pesaing. Bab III PENUTUP A. Kesimpulan 1. Analisis Perkembangan lingkungan strategik merupakan sebuah analisis mengenai negara dan penafsiran untuk melakukan antisipasi perkembangan ancaman, secara global, regional dan nasional. Masa depan tidak dapat diramalkan kepastiannya, sementara lingkungan strategik dapat dipelajari, di analisis dan dievaluasi. Lingkungan strategi akan berpengaruh secara alamiah maupun rekayasa, dengan berbagai cara dalam bagi pemerintah do or not to do, agar lingkungan strategik (lingstra) sesuai dengan kepentingan nasionalnya dan akan memberikan perlawanan kepada yang bereaksi atasnya.lingkungan strategi dapat berpengaruh positif apabila sesuai dengan kepentingan nasionalnya, dan berpengaruh negatif apabila bertentangan dengan kepentingan nasionalnya.DR. Stewart Woodman menulis bahwa dalam kaitan dengan tantangan “ketidakpastian (uncertainty)”, cara para perencana pertahanan (defence planners) lazimnya mencoba memvalidasi semua kebijakan (policies) mereka yang ada, dengan sendirinya akan mengkaji ulang lingkungan strategik.Aplikasi Penyusunan Kirstanas Didalam perencanaan pembangunan atau perencanaan strategik mempunyai filosofis bahwa tidak ada yang ideal didunia ini, karena dunia adalah tempat bertemunya ketidak pastian (uncertainty). 2. Arti penting lingkungan strategik terhadap Manajemen Strategik dapat dilihat dari perkembangan dan proses manajemen strategik itu sendiri.perkembangan perubahan lingkungan makin cepat sehingga sudah tidak cukup lagi dihadapi dengan extrapolasi dan pengendalian saja, melainkan pendekatan yang dipergunakan saat itu adalah melalui perencanaan strategik secara periodik,Perkembangan terbaru sistem managemen yang dikembangkan adalah manajemen dengan menekankan pada unsur fleksibilitas dan responsif terhadap lingkungan. 3. Arti penting lingkungan strategik terhadap Manajemen Pertahanan terlihat pada Lampiran PP no. 41 tahun 2010 tentang Kebijakan Umum Pertahanan Negara tahun 2010-2014, tanggal 17 Juni 2010 yang menyatakan bahwa Perkembangan lingkungan strategi senantiasa membawa perubahan terhadap kompleksitas ancaman terhadap pertahanan negara, yang dapat dilihat dari sifat, sumber, dimensi dan spektrum ancaman. Pada bagian lain lampiran tersebut dinyatakan bahwa :“Guna menghadapi berbagai ancaman terhadap pertahanan negara, sangat diperlukan sistem pengelolaan dan penyelenggaraan pertahanan negara yang sistematis, dengan manajemen dan kepemimpinan yang estafet, serta pengawasan yang terus menerus. 4. Di Indonesia, Manajemen strategik untuk pertama kalinya dikembangkan dalam kalangan militer Indonesia pada awal dasawarsa tujuh puluhan.Manajemen strategik telah memiliki peran yang signifikan dalam membantu organisasi TNI untuk mencapai tujuannya, termasuk di dalamnya peran dwi fungsi. 5. Manajemen strategik juga berperan didalam pembangunan nasional Indonesia melalui Pembangunan Jangka Panjang Tahap Pertama (PJPT). Sasaran utama PJPT 1 (1969-1994) adalah terciptanya landasan yang kuat bagi bangsa Indonesia untuk tumbuh dan berkembang di atas kekuatan sendiri. 6. Ketika lingkungan mendadak berubah dalam suatu era reformasi menuju pemerintahan demokratis (democratic governance), maka berkembanglah pemahaman dan pengetahuan praktis tentang perencanaan strategis. Sehingga pola manajemen strategik di lingkungan TNI yang dulu mengindikasikan proses model ke dua (masa sesudah perang dunia kedua), berasal dari modifikasi model ketiga telah menyesuaikan dengan perencanaan strategik dan laporan akuntabilitas instansi pemerintah (LAKIP) yang telah berorientasi pada model keempat manajemen modern yaitu manajemen strategik. Hal ini dapat dilihat pada Manajemen pertahanan, kebijakan pertahanan, Tujuan keamanan, strategi keamanan, Elaborasi konsepLembagaPertahanandenganLembagaNasionalsipil, Pemahaman lembaga pertahanan yang modernsebagai fungsi politik dan sosial dari negara / pemerintah. 7. Manajemen Pertahanan mempekerjakan satu himpunan besar metode kerja seperti operasional, sistem dan analisis struktural, perencanaan dan pemrograman, pemodelan dan simulasi, penciptaan alternatif, pengukuran kinerja dan perbaikan proses, manajemen proyek, penilaian risiko dan banyak metode dan teknik yang berlaku lainnya untuk aspek yang berbeda dari merumuskan dan melaksanakan kebijakan pertahanan. Ini adalah alat utama yang mendukung upaya apapun terhadap transformasi pertahanan. 8. Manajemen sumber daya pertahanan sangat kompleks, mencakupi perencanaan, pengorganisasian, penggunaan, pengawasan, dan pengkomunikasian segenap sumber daya pertahanan, dari tingkat kebijakan sampai dengan tingkat operasional. Prinsip fundamental dalam penyelenggaraan manajemen sumber daya pertahanan adalah efektivitas pendayagunaan sumber daya untuk mencapai tujuan. 9. Hubungan antara besaran anggaran pertahanan dan pertumbuhan ekonomi kadang dilihat dari manfaat pertahanan dan keamanan yang memang tidak secara nyata dirasakan oleh masyarakat, kecuali dalam keadaan perang atau konflik. pengelolaan keuangan untuk pertahanan harus diperlakukan sebagai bagian dari manajemen sumber daya pertahanan. Pada prinsipnya, mencari laba bukan tujuan pertahanan. Kekuatan pertahanan harus berkonsentrasi pada misi pertahanan nyata, meskipun kapasitas militer tertentu dimasa damai berpotensi dalam mencari keuntungan. 10. Pemerintahan adalah interaksi antara struktur, proses dan tradisi yang menentukan bagaimana kekuasaan dan tanggung jawab itu dilakukan, bagaimana keputusan diambil, dan bagaimana warga atau pemangku kepentingan lainnya telah mereka katakan. Pada dasarnya, ini adalah tentang kekuasaan, hubungan dan akuntabilitas: yang memiliki pengaruh, yang memutuskan, dan bagaimana pembuat keputusan harus bertanggung jawab. 11. Definisi Kepemimpinan sebagai Seni, kesanggupan, teknik mempengaruhi, membuat sekelompok orang agar mengikuti, mentaati segala yang dikenhendaki, membuat mereka antusias untuk mengikuti bahkan sanggup bekorban. Seni dan ilmu dalam mempengaruhi dan menuntun sesama manusia kearah tujuan tertentu sehingga memperoleh ketaatan, keseragaman, kepercayaan dan kerjasama yang ikhlas. (TNI). Manajemen adalah fungsi yang harus dilakukan dalam bisnis apapun sementara kepemimpinan adalah hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin yang bisa menguatkan organisasi.Lembaga pertahanan mungkin satu-satunya di antara semua instansi pemerintah yang pasti tergantung pada kepemimpinan. Sebuah kepemimpinan yang kuat dan karismatik dalam pertahanan dapat mengatasi sebagian insufficiencies manajemen. 12. Pahlawan Revolusi Ahmad Yani mengatakan : “Leadership has it’s risks”.You might lose your office. You can lose your life. But when leaders aren’t ready to take risks, many other people (or the country) have to pay the price.” 13. Komando dan kontrol adalah instrumen dan mekanisme untuk memproduksi suatuhasilyang nyata dan bernilai (misalnya, pemenuhan misi militer). Komando dan kontrol adalah suatu upaya dari sejumlah entitas (individu dan unit) dan sumber daya terhadap pencapaian beberapa tugas, atau tujuan. Dari sudut pandang ini, pada tingkat konseptualisasi, komando dan kontrol dapat menjadi sinonim lain manajemen. Komando berhubungan dengan kewenangan atau otoritas, yang dalam hal ini ditentukan oleh faktor kepemimpinan. Komando adalah alat kepemimpinan untuk mencapai tujuan. Komando memerlukan sarana yang jelas dan responsif untuk mengarahkan, mengkoordinasi, dan mengontrol kekuatan pertahanan. Informasi adalah hal vital dalam penyelenggaraan fungsi pertahanan. 14. Perencanaan Pertahanan sebagai Komponen integral dalam Penyusunan Kebijakan Pertahanan. 15. Akusisi adalah proses kegiatan terpadu yang dilaksanakan dalam upaya pengadaan melalui tahap-tahap penentuan kebutuhan, penjajagan konsep, peragaan dan validasi, pengembangan prototipe, penentuan tipe serta produksi dan penerimaan.Akuisisi tidak hanya bertujuan untuk menyediakan peralatan dan/atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pengguna tetapi juga untuk memastikan bahwa anggaran pertahanan digunakan dengan bijak untuk pengadaan peralatan militer dan peralatan tersebut yang diperoleh telah mewakili nilai uang untuk pembayaran pajak. 16. Hal yang perlu dipertimbangkan bahwa keuntungan besar dalam melibatkan manajer akuisisi adalah adanya pengaturan proses yang berjalan dengan baik sesuai dengan persyaratan yang ditentukan. Transparansi dalam hubungannya dengan akuntabilitas merupakan inti demokrasi.Namun dalam penerapannya sangat bervariasi, khususnya di bidang pertahanan dan keamanan. Pertahanan dilakukan melalui pembentukan militer yang terlatih, yang memiliki pandangan sendiri dan cara terbaik untuk menjaga kepentingan nasional.Transparansi dan akuntabilitas menciptakan kesempatan yang semakin baik dalam mempertahankan dukungan publik untuk militer.Tata kelola yang baik berarti transparansi dalam pengambilan keputusan dan meminimalkan korupsi. B. SARAN 1. Analisis lingkungan strategik yang memang merupakan bagian manajemen strategik sebenarnya telah diterapkan di Indonesia baik untuk penyusunan Kebijakan Nasional dan juga Kebijakan Pertahanan. Namun pemahaman lingkungan strategik sebagai hanya ancaman seharusnya dapat lebih dikembangkan misalnya lingkungan strategik eksternal sebagai peluang untuk lebih memperkuat ketahanan regional misalnya dengan soft diplomacy, dengan memperkuat kerjasama ASEAN, APEC dan lainnya. Sedangkan lingkungan strategik internal, juga tidak selalu ancaman sebab seandainya pemerintah dapat mendamaikan dua agama besar di Indonesia yaitu Islam dan Kristen saja melalui deradikalisasi yang telah dijalani BNPT (Badan Nasional Penanggulangan Teror), walaupun tidak cukup baik secara institusi dan substansi, maka kedamaian antar kedua agama besar tersebut dapat menjadi peluang yang memperkuat Ketahanan Nasional. 2. Manajemen strategik tidak hanya fokus pada perencaan nasional saja tapi juga pada perencanaan operasionalnya sehingga perencanaan seharusnya tidak lagi linear saja dalam kurun waktu tertentu dan hanya berisi sederetan angka-angka sasaran tapi juga ada evaluasi para ahli yang memungkin fleksibilitas perencanaan dengan rentang tertentu karena ada unsur uncertainty dalam kehidupan ini. Seharusnya Renstra Bappenas 2015-2019 memperhatikan hal ini, sehingga tidak terjadi hal-hal seperti Renstra sebelumnya dimana tidak satupun sasaran fisik dan sasaran keuangan dapat terpenuhi khususnya di bidang Kominfo (Komunikasi dan Informatika). Saya duga, sama halnya untuk sasaran fisik dan keuangan di Kemhan. Kepustakaan : Hari Bucur-Marcu, Philipp Fluri, Todor Tagarev (eds), Defence Management, An Introduction, (Geneva : Geneva Centre For The Democratic Control of Armed Forces, 2009) Security and Defence Management Series no.1 Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Governance, management, command, leadership : Setting the context for studies of defence management, Oktober 2013 Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM, Defence Planning-core processes in defence management, Oktober 2013 PP no. 41 tahun 2010 tentang Kebijakan Umum Pertahanan Negara tahun 2010-2014 UAS Manajemen Strategik dan manajemen Pertahanan Program PKN UI oleh Laksma Dr. Yani Antariksa, tanggal 17 November 2013 http://antariksa2010.blogspot.com/2013/09/pemahaman-perkiraan-strategik-nasional.html18 11 2013 http://antariksa2010.blogspot.com/2013/09/manajemen-strategik-dalam-mendukung.html 18 11 2013 http://fransisca88.blogspot.com/2010/04/sejarah-dan-perkembangan-manajemen.html Analisis Lingkungan Strategik dalam Manajemen Strategik dan Manajemen Pertahanan di Indonesia Mata Kuliah : Manajemen Pertahanan Dosen : Laksma TNI Dr. A.Yani Antariksa, SE, SH,MM Oleh : Edi Suryadi NPM : 1206196271 KAJIAN STRATEJIK KETAHANAN NASIONAL PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS INDONESIA J A K A R T A November 2 0 1 3